現實中，大多數項目的實際完成時間都會超過估算的進度，如何管理項目進度，并制定更合理的進度計劃？這就需要讓進度估算更為科學。

項目工期的談判，本身就是一種博弈。
典型的博弈場景：
項目經理：這個項目需要80天完成。
領導：太久了，不行，給你們50天完成！
項目經理：領導，50天實在不可能。
領導：那就60天吧，就這么定了！
項目經理：好吧……
這種場景的出現，根本原因在于“信任缺失”，不管怎么制定日程，領導們總希望項目更早完成，所以他們總會提出一個遠超項目團隊期望值的截止日期。項目團隊管理者，心知這種情況，一開始便把工期往大里報，以免被領導極限“砍價”。如果雙方彼此信任，實事求是，那么這樣的談判才有可能減少。

那如何讓進度計劃更科學合理呢？——可以從3種角度去估算。
一、基于經驗的類比估算
這種估算方式，是通過詳細審視事實和項目的特點，查找已完工的類似項目，再查閱其歷史資料，根據過去項目的歷時時長估算出工期。本質上，這是一種經驗估算，因此，只建議在項目早期階段使用，最好能夠與其他的估算方式結合使用，并確保項目之間在本質上類似，而不是只是表面類似。
運用這種方式估算的時候，需要注意考慮三個問題：
1.過去項目與現有項目的類似程度有多大？
2.過去的項目完成工期真的要那么多嗎？因為很多資料是后補的，不一定真實反映當時的實際情況。
3.會不會有人人為地為自己或者項目安全注入水分？
二、基于分解的參數估算
這種估算方式是，先對項目進行分解，創建詳細的WBS，然后對每個工作包，請最熟悉該工作包的人，基于歷史數據進行估算，然后項目管理團隊匯總各個工作包的數據，得出總進度。對于各個工作包的估算，可以用歷史數據和其他變量之間的統計關系進行。例如，一小時能夠鋪設25米的電纜，那么1000米的電纜，就需要1000/25=40個工時。
基于分解的參數估算，比類比估算更有效，但是更耗時。在使用這種方式估算的時候，需要注意以下3個問題：
1.WBS的分解正確嗎？
2.各個工作包的估算正確嗎？是否加入了水分？
3.有沒有人為地為了保障自己或者項目安全而注入水分？
三、三點估算
這種估算方式，即考慮最可能的情況、最樂觀的情況以及最悲觀的情況，這是一種基于風險的判斷，往往能夠使得溝通更有效。
舉例：正常情況下，這個項目需要70天，這是根據公司過去項目經常遇到的狀況而得出的結論。如果資源充足、方便取用，一切順利的話，60天就可以完成。但是如果一切都很糟糕，出現各種各樣的奇怪狀況，至少需要90天。這種方式固然好，但是需要大量的計算，不易廣泛運用。
四、三種方式如何選擇？
《極簡項目管理》作者的建議是：在項目早期階段，使用類比估算啟動項目，一旦進入規劃和實施階段，就使用參數估算進行詳細的計劃。

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