企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演化，一般有4個(gè)階段。
1.牛人出現(xiàn)與企業(yè)誕生
企業(yè)一般是從擁有一個(gè)什么都干，什么也能干的牛人開始，例如一個(gè)人在一個(gè)行業(yè)有一定影響力，自己既能解決客戶問題，也能解決產(chǎn)品研發(fā)、交付等問題，并且彌補(bǔ)了市場(chǎng)的某個(gè)空缺的時(shí)候，這個(gè)人便會(huì)順其自然地創(chuàng)立自己的企業(yè)。這種企業(yè)初期，非常依賴這位牛人，這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和敏捷性都很好。但是，這個(gè)階段的企業(yè)，缺點(diǎn)也很明顯，企業(yè)成長，規(guī)模變大，牛人再牛，也不可能做到一手抓，而這類牛人在企業(yè)中是難以復(fù)制的，即便出現(xiàn)，也會(huì)因?yàn)樗麄兡軌蜃约和瓿梢粋€(gè)商業(yè)模式的所有環(huán)節(jié)，便會(huì)自己創(chuàng)業(yè)，因此，企業(yè)根本約束不了牛人。

2.企業(yè)的發(fā)展與職能化
當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，必然需要更多的人分擔(dān)工作，例如總經(jīng)理下面的副總，每位副總都可能是某一個(gè)領(lǐng)域的專家，分別負(fù)責(zé)帶領(lǐng)自己職能團(tuán)隊(duì)完成既定目標(biāo)，如研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力、行政等等的分工，這就有了職能型組織的雛形。但是，企業(yè)發(fā)展早期，這種職能化的分工并不夠?qū)I(yè)、不夠規(guī)范，還離不開人治的方式，因此，會(huì)企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張存在著瓶頸，所以，這就需要建立流程和制度進(jìn)行規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理。

3.職能型組織的形成與規(guī)范化
什么是規(guī)范化管理？簡(jiǎn)單講就是每個(gè)問題在解決的時(shí)候都有一個(gè)相應(yīng)的制度和流程，不再只是依賴師父帶徒弟式的口口相傳。規(guī)范化，能夠使得組織從靠人管理邁向靠流程、制度的管理，從依賴個(gè)人判斷到依賴制度。在規(guī)范化管理之下，組織的目標(biāo)常被分解成分公司或者部門的目標(biāo)，組織成員按照規(guī)范工作，分頭實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)會(huì)逐漸成長為職能型組織。職能型組織并不是完美的，也有其局限性，即職能部門的本位主義和部門墻較重，不利于開展跨部門協(xié)同工作。如何解決？就需要集合各部門的力量，形成臨時(shí)的跨部門團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行創(chuàng)新，應(yīng)對(duì)時(shí)刻變化的外部環(huán)境，而這種臨時(shí)跨部門團(tuán)隊(duì)的組建，需要引入項(xiàng)目化管理。

4.項(xiàng)目化
項(xiàng)目化，是為了打破職能型組織的部門墻，但是，項(xiàng)目化需要因應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段、項(xiàng)目的特點(diǎn)而選擇合適的跨部門團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)，不能一味生硬地拉一幫人組成獨(dú)立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這需要考驗(yàn)項(xiàng)目管理者的能力。

小結(jié)：一家成功的企業(yè)，從誕生、職能化、規(guī)范化到逐步引入項(xiàng)目化，都有著相似的歷程和發(fā)展階段，這個(gè)過程需要企業(yè)一步一個(gè)腳印地走過來。

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