項目管理本質上是一種基于戰略方向、組織開拓創新的學問，其目的在于組織各方資源在短時間內形成合力，完成突破性的商業目標。顯然，選擇一位合適的項目管理者（特別是項目經理）是非常重要的。

絕大多數組織都由諸多職能部門組成，這可能會導致獨立王國思維：人們傾向于先考慮單個部門的需求、利益和目標，而不是優先考慮組織的整體利益。這種態度往往是有害的，因為對某個部門最優的方案未必對一個組織、項目或客戶是最好的。從人性角度，每個人都生活在自己的世界中，每個人都有自己關心的事情。換言之，本位思考是人的天性。市場人員更多會從市場分類和市場趨勢的角度看問題，工程師則會從實用性和功能規格角度看問題。

組織目標常被分解為部門目標。這對于單個部門即可開展的工作也許并不是問題，但項目往往是跨部門的，當每個部門都站在自己的角度看待項目時，情況就糟糕了——大家“各人自掃門前雪，莫管他家瓦 上霜”。各部門的人員總把“我們部門怎么樣”“其他部門怎么樣”掛在嘴邊。項目中的一個常見情況是，計劃部門強調進度“要快”，財務部門要求“省錢”，質量部門揮舞“質量第一”的大棒，市場部門高舉“客戶至上”的大旗……組織的考核體系很容易加深這種矛盾，涉及項目的各部門都有自己的業績指標——每個部門的指標都完成了，但是項目卻沒完成。

項目管理者必須要善于化解跨職能、跨部門/團隊的矛盾，嘗試找到能使各方達成一致的方案，這也是項目管理最重要的工作之一。事實上，項目管理的本質就是整合，為了做到這一點，你應該站在全局角 度來思考和解決問題，找到各相關方之間的平衡點。作為項目管理者，你的責任是組建一個有集中項目目 標、統一想法的組織單元。項目管理者需要識別這些差異，讓團隊成員首先從團隊最優角度看問題。顯然， 這是相當不容易的。

在絕大多數國內企業里，項目經理都是在有責無權的條件下實施項目的。有責無權的項目經理就是一 個“神”一樣的職位，這也使得很多項目經理極為郁悶。
首先，他既不給團隊成員發錢，也決定不了團隊成員的升遷（常見情況），卻要安排團隊成員干活， 自然是不被成員待見的。
其次，他時不時要跟職能部門爭資源，給職能部門添麻煩，這些職能部門經理自然也是煩項目經理的。
最后，高管見到項目經理時，聽到的總是一堆壞消息：不是進度拖期了，就是成本超支了；不是質量變壞了，就是客戶不滿了。在高管眼里，項目經理是“從不帶來好消息的人”。

項目管理是一個極具挑戰性的工作。在有成熟項目管理體系的企業里對項目經理的選拔非常嚴格，通常會要求應聘者有多年的專業背景、豐富的管理經驗。而大多數國內企業的項目經理卻不一定符合要求， 這也是他們在開展項目的過程中感到很吃力的原因。事實上，對現階段的國內企業，這也實屬無奈，合適的人不易找到，也就只能“趕鴨子上架”了。

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