正確識別并合理引導(dǎo)所有相關(guān)方參與項目，決定著項目的成敗。想要做好一個項目并獲得人們的認(rèn)可，首先要知道與項目有關(guān)的人有哪些。項目面臨的內(nèi)外部人員非常繁多、復(fù)雜，包括客戶、團隊成員、各級管理者、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手、政 府、社區(qū)等。項目管理者必須具備系統(tǒng)思考項目全局的能力。

人們既可能看到項目的積極結(jié)果，也可能看到項目的消極結(jié)果。有些人受益于一個成功的項目，而另 一些人則會更多地關(guān)注項目成功給他們帶來的負(fù)面影響。 忽視消極人員，會提高項目失敗的可能性。項目管理者的重要職責(zé)之一就是管理人的期望。但由于每 個人的期望往往差別很大，甚至相互沖突，所以這項工作困難重重。項目管理者的另一項重要職責(zé)就是平 衡人們的不同利益，并確保項目團隊以專業(yè)和友好的態(tài)度與他們打交道。
國內(nèi)的項目管理者一般都具有較好的技術(shù)背景，但一味地從技術(shù)視角看問題往往會成為某種局限。技 術(shù)背景越深厚，項目管理者越容易把自己的想法、思路強加給對方，因為他們對自己的經(jīng)驗、能力非常自 信。但很多項目上的問題本身并不是技術(shù)層面的，一定不要試圖僅從技術(shù)層面與客戶討論問題。

使用權(quán)力–利益方格進行相關(guān)方分析，編制相關(guān)方登記冊并制定相關(guān)方管理策略，是項目管理者必須 掌握的基本技能，編寫相關(guān)方登記冊的步驟如下：
（1）收集相關(guān)人員的個人資料（姓名、從屬單位和職務(wù)）。
（2）評估每個人對項目的期望和態(tài)度。
（3）確定每個人的權(quán)力和利益分值（在規(guī)定范圍內(nèi)的分值，如 1~10 分）。
（4）使用權(quán)力–利益方格（見圖 2-14）分析每個人的影響。
（5）基于每個人在權(quán)力–利益方格中的位置，制訂管理策略
在整個項目生命周期中，必須實時更新相關(guān)方登記冊和權(quán)力–利益方格，確保管理策略是有效的。項目的相關(guān)方登記冊與權(quán)力–利益方格的內(nèi)容可能比較敏感，不宜納入公開文件。

在權(quán)力–利益方格中，應(yīng)針對處于不同象限的人采用不同的應(yīng)對策略：
（1）不間斷地管理第一象限的人，盡可能使其成為項目的支持者，促使項目成功。
（2）務(wù)必小心地管理第二象限的人，因為他們具有影響力，常在公共機構(gòu)供職，應(yīng)注重他們的地位。管 理的重點是不要使他們成為項目的反對者。
（3）項目管理者用于溝通的時間很珍貴，應(yīng)充分利用自己的時間。因此，盡可能花費較少的時間管理第 三象限的人，監(jiān)督其對項目的影響即可。
（4）傾聽第四象限的人，他們對項目非常感興趣，能夠提供有用信息。
（5）在任何情況下，應(yīng)時刻保持對每個人地位和態(tài)度的關(guān)注，根據(jù)實際情況及時調(diào)整和更新。

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