很多工程公司，培養了大量項目管理制度人員，編制了一大堆項目管理制度制度，而且在“執行力”上也很強調，但是項目管理制度制度水平還是很難提高?生產協調、進度和效益等問題還是得不到有效解決，其原因何在?常規組織體系和管理模式——項目管理制度制度的運行環境缺乏有效變革是癥結。

　　(一)功能職責環境

　　“功能完整”代替“功能拆分”，常設部門與項目部角色沖突傳統模式下，常設部門具有“完整”的生產及生產管理功能;而項目管理制度模式下，項目部作為常設組織體系的臨時組織補充和臨時功能延伸，具體承擔著項目的大部分生產管理和生產工作。這樣，常設部門就不應再具有完整的生產及生產管理功能，而是拆分后的部分特定功能。

　　當前很多工程公司，一方面部門的生產和生產管理功能沒有恰當的調整，或雖調整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定;一方面項目管理制度制度又對項目部的生產和生產管理規定了應有的功能和職責。這樣，實際上就存在著嚴重的功能職責重疊，導致項目生產過程中的實際角色沖突。

　　(二)權力體系環境

　　“兩權合一”代替“兩權分離”，項目部被常設部門肢解和內化傳統模式下，資源管理和完成業務所需的完整權力均配置給部門(領導)，行政管理權和業務管理權的“兩權合一”是其主要特征。項目管理制度模式下，項目部對人員常規上不可能有行政管理權，而是擁有必須的適當類型的業務管理權。因此，必須在制度上做出明確規定，對常設部門原完整管理權進行分拆，特定部分業務管理權配置給項目部，使外環境具有“兩權分離”的特征。

　　當前很多工程公司，沒有實現“兩權分離”，即使賦予項目部相應的業務管理權，也會因部門業務管理權的同時完整存在而無法有效行使。項目參與人員、包括項目部各級經理只會聽命于部門領導，基于業務管理權而構建起來的項目部組織體系，實際上被常設部門肢解、進而替代和內化。

　　(三)人力資源使用環境

　　“一次性配置”代替“多次性輸出”，影響資源使用效率傳統模式下，人力資源固定配置在常設部門，并在部門內管理和統籌使用，因此“一次性配置”是其典型特征;而在項目管理制度模式下，資源要根據項目開展過程的不同階段需要，分多次向項目部輸出。由于項目的階段性差異，項目部需要適時調整內部的崗位結構和人員類型、規模、任職要求，這就要求常設部門根據項目部實際需要及時調整派遣人員的數量和類型，所以，人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。

　　當前很多工程公司仍在所謂的“強矩陣管理”或“弱矩陣管理”上考慮人力資源的配置問題，實際上，這仍然是傳統人力資源“一次性配置”特征下的固有思維，使人員使用陷入“要么歸項目部，要么歸部門”的非此即彼模式，嚴重抑制現有資源應有的效率空間和應有的多項目生產能力。