施工企業項目管理涉及的環節多、項目周期長，任何環節的不規范，都可能給企業帶來經濟和聲譽上的損失。筆者在咨詢的過程中看到過單個項目虧損25%的驚人案例，也在媒體上看到驚人的質量和安全事故。這些事情的發生，固然有客觀的原因，但企業和項目組主觀的原因也非常多。仔細分析我們發現，項目管理中出現的問題多數可歸結于管理和人兩個因素，而管理的改進則可以降低人員差異引起的各類問題，因此，加強項目管理極為重要。
一、施工企業項目管理的主要問題
就筆者的體會，施工企業項目管理的突出問題體現在以下七個方面：
1.項目管理無體系，項目管理的隨意性大。目前，規模比較小的企業尚停留在經驗管理的階段，在公司層面尚沒有比較規范的項目體系，有的企業用一些簡單的公司層面的制度來代替項目管理體系;一些成規模的企業雖然建立了項目管理體系，但是這些項目管理體系還不系統，或者重視一個方面，忽視另一方面，體系前后聯系不暢通，體系沒有環環相扣，很多環節不細致，無法達到操作層面。
2.施工準備粗糙，沒有詳細的內部核算，也沒有詳細的計劃，隨意性大。目前國內多數建筑項目往往都要招標，業主常常從項目的組織、技術方案、企業的能力和信譽等方面進行選擇。很多企業在營銷的時候非常重視這些內容，一旦項目接下來，這些非常重要的工作在內部就變得非常隨意，項目組織、目標責任、交底、施工組織方案等還是停留在投標階段的水平，甚至一些企業投標的時候做給客戶看，實際實施的時候忘記了當初的承諾。從項目管理的角度看，項目前期的準備工作是至關重要的，項目開始階段的隨意性，預示著項目未來的結果。
3.沒有成本策劃和全過程的成本控制。施工項目管理成本方面的問題總結為五個方面：(1)缺少成本策劃，甚至預算也比較粗糙。多數施工企業在商務階段會采取差異報價，如果項目中標，差異的報價就需要進行合理的調整。對于一些采用報價下調多少百分比的，也需要進行細致的調整，施工企業如果沒有“先算后做”的思路，公司與項目部在成本上就容易產生爭議，從管理的角度看，就是項目的目標成本不清楚。(2)沒有成本過程管理的細化制度，或者制度沒法操作，不能發揮作用。成本的管理涉及很多環節、很多方面，小到一筆接待費，大到專業的分包，如果沒有細化的管理制度，一方面在執行中，具體執行者就沒有相應的標準，另一方面公司也無法對執行者進行有效的監督。(3)有制度，但是人為因素凌駕于制度之上，導致成本失控。如果制度執行流于形式，或者制度執行因為個人的個性和好惡而形成差異，可能導致項目的成本差異巨大。(4)相關成本環節故意彎曲成本實際，損公肥私。企業領導一般比較擔心和關注的方面，企業往往借助于項目的審計，但審計的環節形式化，在國內目前的市場環境和人員職業化程度不是太高的情況下，項目成本失控成為必然。(5)沒有考核制度或者成本與項目組利益相關性太弱。如果利益與項目組的利益沒有相關性或者相關性太弱，項目組對成本控制的動力就會非常弱，積極性欠缺的情況下，成本管理的水平也會弱化。
4.沒有戰略性采購體系的基本意識，設備、物資、勞務等經常采購的環節大大消耗公司的利潤。優秀的制造企業其供應鏈管理已經達到相當高的水平，一些企業不僅把采購體系從戰略高度進行重視，而且將采購品的庫存和成品的庫存控制在非常低的水平。施工企業項目有其特殊性，區域分散、項目個體之間差異明顯，由于其構建采購體系的難度比較大，一些大的施工集團，一般也把采購下放，以保持項目的靈活性，減少組織內部的扯皮。然而，這也降低了企業內部的共享效應，目前很少有施工企業集團在物資、設備、勞務等方面進行系統的管理和控制，在這些大量消耗成本的環節失去提升利潤的機會。
5.安全松懈，質量在利益面前扭曲和失控。目前，很多工程項目中存在不惜以犧牲質量安全為代價、謀求“高進度、高利潤”的不良現象。
6.技術既不能支持施工業務，也不重視對施工業務中的技術總結。對于工程企業而言，技術來自于項目，服務于項目。脫離項目，工程企業的技術管理就成為無源之水，無柄之木。一些企業沒有專門的技術部門，即使有也是流于形式。技術難以支持項目，成為項目保證進度，提升質量，控制成本的手段，項目往往依靠自己的經驗和摸索來解決問題。由于項目主要依賴于個人，在某些項目上比較成熟的技術，又難以應用于其他項目，成為企業發展的動力。
7.既不重視外部的結算和回款，也不重視內部的審計和總結。對于施工的項目管理而言，項目的竣工、移交、結算還不是項目的結束，但是很多企業的項目管理并不重視結算和回款，項目部應盡的職責，沒有盡到。在公司層面則缺乏對項目的審計，即使發現問題，多數情況下也是淺嘗輒止，而不是通過發現問題，深入分析，尋找解決問題的辦法。對項目總結重視的企業不是太多，某種意義上，對項目總結的重視，既可以理解為公司的進步動力，項目部進步的動力，更可以成為個人進步的動力。
大型施工企業集團項目管理相對良好，中小型施工企業的項目管理相對薄弱，總體來說，項目管理的問題依然非常突出。
二、優化項目管理體系
面對問題突出的項目管理現狀，施工企業如何更好的實施項目管理呢?
企業可以從兩個方面入手來努力提升項目管理的水平：第一是調動人的因素。正如很多企業的領導所強調的，人是第一因素，包括人的能力和態度，這些決定著最終可能取得的結果，施工企業需要通過提升人力資源的管理水平，來系統提升項目管理水平。第二是體系的建設并執行。就項目的管理而言，筆者認為施工企業的項目管理主要包括企業對項目的管理以及項目部內部的日常管理。多數項目管理的系統設計要從公司對項目的管理角度來考慮，筆者認為，可以從幾個方面進行改善：
1.項目管理體系的系統化。對于大型企業而言，多數建立了系統化的項目管理體系，而國內多數的中小型施工企業，無論是對項目管理體系的理解，還是在項目管理體系的建設方面，都處于起步的階段。對于從事工程行業的企業而言，沒有系統的項目管理體系，難以在企業內部做到管理規范，是非常嚴重的管理問題;而施工企業項目管理體系的建設應該有成熟的經驗可以借鑒，無論是成型的項目管理的理論還是施工企業自身的運作經驗，或者參照行業其他企業的成熟經驗，都能支持施工企業完成項目管理體系制度的設計。
2.將制度流程化和表單化，促進制度的可實施性。如果說制度體系的建立還相對比較容易，要讓制度能順利運行就顯得相對困難，然而，制度的可實施性在制度的設計階段就應該重視，盡可能的在制度的條文化基礎上，增加操作流程，增加項目管理的控制表單。比如，成本管理的制度，如果僅僅是條文化的文字表達，實際的理解和操作都會比較麻煩，需要增加一些成本控制的流程，同時，制定標準化的成本控制表單，就能使制度的執行變得直觀和簡潔。事實上，一些管理優秀的施工企業，已經做出了很好的嘗試，中建某公司，通過流程和表單化的管理已經取得良好的效果，在成本控制上，從成本的策劃、成本過程跟蹤控制、成本核算、成本總結等各個環節，一般的項目能用20余個表格進行控制，如果能將表格電子化，可以節省大量的計算時間，如果能進行信息化，則能使管理得有效性和效率更進一步提高，如果能把項目數量積累到一定數量，并進行系統的分析，或許能促使企業內部定額的誕生;遺憾的是，筆者也了解到，很多企業，包括大型國營施工企業集團，在項目管理體系的流程化和表單化方面，做的非常薄弱，他們把制度流程化和表單化的工作留給了項目經理部，而項目經理部由于其組織的臨時性，也很難將流程化和表單化的工作做得深入細致，致使項目管理的制度依然停留在文字階段，無法實際指導項目的實施。
3.管理體系關注系統控制和全過程控制。經典的項目管理體系給我們展示了完整的項目管理的過程和其中重點的控制環節，施工項目既是一個干的過程，指揮的過程，也是一個不斷策劃運籌的過程，項目管理體系要有一種系統的思維，項目管理的每一個方面都應該有系統和全過程的思維，要關注質量/進度/成本的內在邏輯性;此外，在公司層面建立戰略性采購體系，加強合約方面的管理也是系統化管理中需要重點關注的環節。