國外目前的現狀對美國、加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(ROSTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、浮盧(FLOUR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)等六家國際大型工程公司的工程項目管理進行考察，這些國外企業的比較先進的工程項目管理形式主要是項目管理承包。此外，還有項目管理組(PMT)和施工管理(CM)等。PMC是指項目管理承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商，并對設計、采購、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。PMC是業主機構的延伸，就從定義階段到投產全過程的總體規劃和計劃的執行，對業主負責，與業主的目標和利益保持一致。

　　對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術、管理難度比較大，需要整體協調的工作比較多，業主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據自身經驗，以系統與組織運作的手段，即業主首先委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段為項目定義階段，第二階段為項目執行階段。在項目定義階段，PMC的任務是代表業主對項目的前期階段進行管理，即對項目進行多方面的計劃管理(PROGRAM MANAGEMENT)。比如，有效地完成項目前期(FEL)階段的準備工作;協助業主獲得項目融資;對技術來源方進行管理，對各裝置間的技術進行統一和整合;對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理(尤其是界面協調和管理)，確保各工程承包之間的一致性和互動性在執行階段，由總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業主報告工作，業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查。總之，力求項目整個生命周期內的總成本最低。

　　PMC可分為三種類型：

　　(1)代表業主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的EPC工作。(EPC，即設計采購施工總承包，是英文Engineering Procurement Construction的縮寫)。這種方式對PMC來說，風險高，而相應的利潤、回報也較高。

　　(2)代表業主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎工程設計、±10%的費用估算、進行工程招標選擇EPC承包商和主要設備供應商等。

　　(3)作為業主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。

　　為了使公司組織機構更有效地為項目服務，大多數工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制，實行項目經理負責制，即以永久的專業機構設置為依托，按項目組織臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織實施項目建設。公司常設專業職能部門負責向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業務上的指導和幫助，但不干預項目組的工作，項目組人員應同時向項目經理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業人員的培養，有利于專業水平的提高，而且便于專業人員的調配，保證專業人員的工時得到充分利用，提高勞動生產率。同時，將多專業人員調配到某一項目上，便于協同工作和對專業人員業績和能力的全面考核。

　　大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制，還都有先進的項目管理技術和手段作支撐。

　　2、實行PMC模式應當具有的條件

　　任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于具有這樣特點的國際性大型項目中：一是項目融資超過10億美元，并且有大量復雜的技術含量;二是業主方面包括許多公司，甚至有政府部門介人三是需要得到商業銀行或出口信貸機構的國際信貸;四是業主不以原有資產進行擔保五是業主想完成這個項目，但是由于內部資源短缺而難于實現。在國內，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構融資的項目可信性。但是，PMC管理方式在報酬系統設計、項目VIP(VALUE IMPROVING PROCESS)、項目融資、項目風險分散等方面有許多好的做法，適應了目前大型國際工程多項目、高融資、低風險要求。