影響建筑施工企業項目成敗的根本原因是組織的項目管理能力(也被稱為公司項目管理或組合項目管理)。系統提升項目管理能力不僅僅是建立文本化的管理制度，并且需要優化組織結構設計、提升項目組織或公司的主要領導的管理能力、集成項目管理IT系統、提升項目組織及公司的技術創新及管理創新能力、加強企業文化和項目文化的建設等，涉及方方面面。
根據組織項目管理成熟度模型等級劃分原理，可將項目管理能力劃分為五個層級，如下圖所示。
目前，國內施工企業的項目管理成熟度，部分達到“規范級”，少數企業開始關注精細化管理，但可能還沒有一家企業真正的整體進入“精益級”。全國范圍內，施工項目的市場環境培育、項目管理系統建設發展不平衡，大部分施工企業的項目管理處于經驗管理狀態下，在這些企業中往往有以下共性特征存在：
資源一定不能得到合理的調配和利用，窩工和超負荷一定并存;
項目質量和安全風險一定比較大;
項目執行好壞程度不一，起伏較大;
項目管理專業意識淡薄，專業人員不足，資源調動捉襟見肘;
項目執行依賴少數能人，缺乏完整項目管理系統;
企業領導人忙于“近憂”無暇“遠慮”，充當指揮員和救火員;
企業員工情緒黯然，對項目興趣淡薄，思離暗流涌動;
企業經營的起落隨市場變化一定發生。
本文從以下幾個方面提出提升建筑施工企業項目管理能力的建議思路，供國內建筑施工企業參考借鑒。
1.搭建法人管項目與項目經理責任制的綜合項目管理體系
建筑施工行業有一種說法——“法人管項目”。我國的建筑行業的一項基本要求就是公司法人必須是工程項目的市場主體、核算主體、法律主體，三個主體必須是一致的，市場主體決定法人要對資質、經營、投標等負責;核算主體決定法人要對項目的成本、財務、資金等負責;法律主體決定法人要對項目的履約、安全、納稅等負責。這種三位一體的定位，決定了法人必須要管項目。
法人管項目要求必須在法人層面進行項目選擇、項目資源配置、建立業務流程。這樣做的目的在于：
確保項目管理符合公司戰略
建立公司范圍內統一的項目管理過程和流程
建立支持服務平臺
進行項目經理部的組織設計并明確與公司的管理界面
實行分級授權并優化各級責任體系
作為公司法人，也是項目的最終責任人，需要思考幾個問題：哪些必須集中在企業層面?哪些項目管理權限可以下放?下放到公司總部部門還是項目部?下放了的權限如何被行使，有沒有一套有效的監控系統?一旦出現了問題有沒有使損失和影響降到最低的辦法?
法人對項目經理部充分授權后，圍繞項目合同目標和簽約主體對項目經理的工作提出要求，并以責任書的形式將項目組織及實施的責任交由項目經理承擔，這就是項目經理負責制。
項目經理做項目要靠公司組織調配資源，制訂管理規則，這就存在公司法人對項目部經理授權及責任分配體系設計的問題。在建筑施工企業，需要分析清楚各級組織(具體而言即公司和項目部)的職能配置和權責體系配置，設計出符合公司管理現狀的項目管理體系。結合國內建筑行業的實際情況，建筑施工企業整體的項目管理體系應該是在“法人管項目”與“項目經理責任制”的組合體。
2.公司主導下的項目策劃與樣板先行
在項目啟動時，應同時啟動項目策劃工作。項目策劃是項目戰略的核心內容和體現形式。它是在充分分析項目利益相關者(尤其是業主)的期望與需求后，將公司戰略體現在具體項目上。項目策劃主要由公司來完成，項目經理參與并提供相應的建議及意見。項目策劃要明確以下主要內容：
業主要求和項目主要管理目標(主要包括質量、安全、工期、成本等要素);
項目部組織機構設置和管理界面;
項目管理責任與授權;
項目總體策劃與實施計劃;
項目主要資源配置;
項目激勵與約束政策。
項目策劃最終要形成有效文件，并得到相關責任的簽署確認，公司批準。 樣板先行是充分體現項目獨特性和一次性特征的質量管理制度。在項目的關鍵工序、部位或階段正式實施前，按照項目策劃、計劃和標準完成相應的工作。樣板完成后，其成果需要由項目的主要利益相關者(客戶、業主、設計、監理、承包商、分包商、供應商、項目人員及操作者等)確認，并形成項目樣板報告，進而建立并完善標準化的管理和作業流程。