成熟的企業本身就應該讓項目與企業管理一直保持一致方向，二者一直共同進步、提升，也會讓項目和企業的競爭力加倍。同時我們可以發現，不出現這種”烏龍“的最好方式就是讓企業管理與項目管理進行融合，讓二者盡量互相透明、一致化。這樣項目管理的成果取得的成果，也是對企業有利的。

　　加強為企業與項目共同成果服務

　　項目管理是面向成果的管理，從立項開始，項目管理就應該為最終要取得的項目成果服務，并圍繞此開展工作。而公司職能部門的制度和流程設置是基于運營的，事情來了就辦，只辦職能范圍內的事情，且只按規定的制度來辦。顯然這與項目推進中出現風險機會時的處理思想是相斥的。

　　因此，相結合后，職能部門與項目管理過程業務的嵌入，共同面向成果。應當減少基于運營的制度和流程，滿足基本需求即可，設計得越多、越不靈活，越縛住手腳;更準確就是不為項目服務，即不為企業價值交換、企業利潤服務的部門沒有存在的必要。

　　職能部門為項目達成效果進行輔助

　　傳統職能式架構越來越不滿足多變的外部環境，而事業部制反應靈活，但有失控風險。關鍵是企業資源分配如何在各項目間達到最佳效率，企業決策如何能統籌考慮各項目的不同情況，如何將項目建設的臨時性與企業發展的長期性結合起來，這是我們首先要思考的問題。

　　現在很多項目型企業是根據項目周期劃分為一段一段的工作，分別由不同的職能部門完成。但這樣的結果并不能得到一加一大于二的結果，因為局部的效率不能保證整體的效率，一段時間的效率也不能提高項目整體的效率。

　　我們需要增設項目管理中心，來統籌穩定的職能部門和臨時的項目部。把職能部門變成資源輸出、知識吸儲的單位，把項目部變成使用資源達成效果的單位。

　　我們都明白這點，就是：不論單個項目業務的目標是什么，都不能與企業本身的發展戰略、方向相悖;而且即使項目能取得一時利益，卻對達成企業的發展目標有不利影響，那么管理者就需要好好思考是否要對項目進行調整或是取締。