改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)工程管理理論與實(shí)踐都得到了飛速的發(fā)展，并逐漸形成了一些較為完善的工程管理模式。但自我國(guó)加入WTO以后，建筑業(yè)對(duì)工程管理模式提出了更高的要求，也使目前在我國(guó)廣泛采用的施工總承包工程管理模式暴露出各種弊端與不足。本文針對(duì)施工總承包工程管理模式作進(jìn)一步優(yōu)化，以期能找出一種較為適合我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的工程管理模式。

　　1、我國(guó)施工總承包管理模式的現(xiàn)狀分析

　　施工總承包工程管理模式是一種國(guó)際上最早出現(xiàn)，也是目前我國(guó)廣泛采用的工程管理模式。這種模式由業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、施工總包商和監(jiān)理單位等法人實(shí)體共同完成工程建設(shè)任務(wù)。在這種工程管理模式下，業(yè)主在項(xiàng)目立項(xiàng)后首先委托設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程設(shè)計(jì)，并交付整個(gè)項(xiàng)目的施工詳圖，然后業(yè)主組織施工招標(biāo)，最終選定一個(gè)施工總包商，與其簽訂施工總包合同。在施工招標(biāo)之前，業(yè)主與監(jiān)理單位簽訂委托監(jiān)理合同，并委托監(jiān)理單位編制招標(biāo)文件，組織招標(biāo)、評(píng)標(biāo)，協(xié)助業(yè)主定標(biāo)簽約，在工程施工過(guò)程 中，監(jiān)理工程師嚴(yán)格監(jiān)督施工總包商履行合同。

　　在該模式中，業(yè)主只選擇一個(gè)施工總承包商。總包商可在業(yè)主同意的前提下將專(zhuān)業(yè)工程和部分分項(xiàng)工程發(fā)包給分包商。施工總包商向業(yè)主承擔(dān)整個(gè)工程的施工責(zé)任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督、管理。分包商對(duì)總包商負(fù)責(zé)，并接受總包商的監(jiān)督，與業(yè)主沒(méi)有直接的合同關(guān)系。各項(xiàng)目介入方的具體關(guān)系如下：業(yè)主與設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工總包商，以及施工總包商與分包商是經(jīng)濟(jì)法律合同關(guān)系;監(jiān)理單位與總包商是監(jiān)理與被監(jiān)理的工作協(xié)調(diào)關(guān)系。施工總承包管理模式的優(yōu)點(diǎn)在理論界已形成共識(shí)，在此就不再贅述，筆者僅對(duì)其存在的弊端與不足作分析介紹：

　　(1)監(jiān)理單位(咨詢單位)對(duì)項(xiàng)目的介入深度不夠。國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的施工總承包管理模式中的監(jiān)理單位大多僅局限于施工階段的質(zhì)量監(jiān)督管理，而對(duì)項(xiàng)目成功甚為重要的決策階段、設(shè)計(jì)階段幾乎沒(méi)有涉及，這樣常會(huì)造成由于業(yè)主缺乏經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致工程項(xiàng)目決策的失誤;投資嚴(yán)重失控。

　　(2)對(duì)工程項(xiàng)目較熟悉的設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)范圍過(guò)于狹窄，一般不介入項(xiàng)目的施工階段，從而造成設(shè)計(jì)與施工嚴(yán)重脫節(jié)，設(shè)計(jì)變更多，增加項(xiàng)目的投資。

　　(3)由于國(guó)內(nèi)關(guān)于設(shè)計(jì)費(fèi)用的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)還不夠成熟，設(shè)計(jì)單位往往會(huì)為追求自己的效益最大化而采取一些不規(guī)范行為。雖然此前理論界已經(jīng)提出要加大對(duì)設(shè)計(jì)單位的監(jiān)督力度，設(shè)立設(shè)計(jì)監(jiān)理，但在具體實(shí)施中仍未能落到實(shí)處。

　　2、工程總承包工程管理模式優(yōu)化探討

　　通過(guò)上面對(duì)施工總承包工程管理模式的分析，針對(duì)其存在的弊端與不足，并參照國(guó)際上一些工程項(xiàng)目管理模式，如設(shè)計(jì)—采購(gòu)—制造管理模式以及設(shè)計(jì)—管理模式，筆者對(duì)施工總承包工程管理模式作如下優(yōu)化：

　　a)由業(yè)主派出代表與業(yè)主委托的工程監(jiān)理單位派出的咨詢工程師組成工程項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過(guò)程的宏觀控制，主要發(fā)揮其在項(xiàng)目決策階段的作用，以避免單純由業(yè)主決策而造成的失誤;

　　b)加大工程監(jiān)理單位對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的介入深度，業(yè)主可以委托工程監(jiān)理單位對(duì)設(shè)計(jì)全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，以防止設(shè)計(jì)單位的不規(guī)范行為;

　　c)拓寬設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)范圍，通過(guò)派住項(xiàng)目監(jiān)理部的設(shè)計(jì)工程師代表承擔(dān)部分施工監(jiān)理工作，并根據(jù)施工的具體實(shí)施情況對(duì)設(shè)計(jì)做出及時(shí)的優(yōu)化，減少不必要的設(shè)計(jì)變更。這樣，設(shè)計(jì)單位就在項(xiàng)目實(shí)施的不同階段擔(dān)當(dāng)不同的角色，即在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作，在項(xiàng)目的施工階段提供管理咨詢;

　　d)工程監(jiān)理部從組織關(guān)系來(lái)說(shuō)從屬于工程監(jiān)理，它與業(yè)主沒(méi)有直接的委托合同關(guān)系，它直接對(duì)工程監(jiān)理負(fù)責(zé)，從某種程度上說(shuō)是受工程監(jiān)理單位的委托，間接地向業(yè)主提供咨詢服務(wù)，其最終服務(wù)對(duì)象仍是業(yè)主。在項(xiàng)目監(jiān)理部中設(shè)計(jì)單位與工程監(jiān)理單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系，它們的工作內(nèi)容與現(xiàn)行的監(jiān)理單位實(shí)際工作內(nèi)容基本一致，這也符合我國(guó)推行了十幾年的建設(shè)監(jiān)理慣例。

　　優(yōu)化模式中的項(xiàng)目參與方與現(xiàn)行管理模式基本不變，只是對(duì)各參與方的職權(quán)結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目介入深度作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目的運(yùn)作更加接近國(guó)際工程咨詢的模式，有利于加快我國(guó)工程管理咨詢業(yè)科學(xué)化、國(guó)際化的進(jìn)程。