當(dāng)項目出現(xiàn)了延期或誤工的情況。首先，項目領(lǐng)導(dǎo)者需先評估項目出現(xiàn)延期，對于項目的影響程度;然后，再去了解導(dǎo)致項目延遲的原因，這樣的因素是很多的，大家最好將這些作為證據(jù)儲存下來。

　　了解這些后，若是主要是客戶需求變更等相關(guān)原因?qū)е碌模敲磳⒆C據(jù)直接展現(xiàn)，委婉與客戶說明需要延遲項目，相信若真是客戶本身的原因，定會愿意重新協(xié)商項目時間。若主要是項目組自己原因，那么管理者則需盡快將所有影響項目進程的因素羅列，盡快解決這些問題，調(diào)整項目進度，并在接下來的項目執(zhí)行中將之前影響工期的因素作為風(fēng)險項監(jiān)控起來，避免再次影響項目進程。

　　項目需求不合理

　　這是項目一開始可能就會面臨的問題。競爭激烈的情況下，為了拿下某些項目，企業(yè)銷售人員可能會對客戶提出的要求都先答應(yīng)，這樣就容易出現(xiàn)客戶需求不合理的情況，企業(yè)達不到客戶的高目標(biāo)。

　　如果，出現(xiàn)了客戶需求不太合理，項目組壓力過大的情況，首先，企業(yè)最好將項目合同上定的項目目標(biāo)進行重新評估;通過積極溝通、誠實訴說“不合理”之處，去觸探客戶目標(biāo)的最低與最高值范圍。然后，在項目進行的過程中，積極與客戶驗收關(guān)鍵性的任務(wù)目標(biāo)，讓客戶認可項目團隊的工作能力，彼此獲得信任感;在此基礎(chǔ)上，再了解客戶定需求目標(biāo)時真正想要實現(xiàn)的愿景是什么，通過一點點將自己的方案傳達給客戶，盡量在實現(xiàn)客戶真正想法的基礎(chǔ)上，弱化不合理需求。這樣循序漸進，探尋的方法、態(tài)度，才能既讓客戶滿意不丟項目，也能將自己的困境調(diào)整過來。

　　管理者沒有參與質(zhì)量檢測

　　項目的實際領(lǐng)導(dǎo)者沒有參與的部分是不會引起其他人員重視的。許多項目管理者也許參與了整個項目的流程監(jiān)控、時間規(guī)劃等，卻沒有參與項目評判標(biāo)準(zhǔn)制定，沒有為質(zhì)量管理部門提供參與項目全程的必要資源與權(quán)限。因此，領(lǐng)導(dǎo)的不重視甚至后期評判時走過場，項目質(zhì)量管理自然難以保障。

　　憑經(jīng)驗，不靠數(shù)據(jù)說話

　　憑經(jīng)驗看問題是很多項目管理者容易出現(xiàn)失誤的根源。質(zhì)量問題本身是一個不太闡述的事，因此為了省事方便，前期大家對質(zhì)量評判的標(biāo)準(zhǔn)時常說的比較籠統(tǒng)，根據(jù)自己經(jīng)驗說個大概，如此，也就根本無法真正查驗品質(zhì)好壞。好的項目管理者應(yīng)該一開始就羅列清晰的評判數(shù)據(jù)，有細節(jié)的量化標(biāo)準(zhǔn)讓大家予以參考，項目質(zhì)量是否合格一目了然。