很多企業會安排專業能力強悍的技術人才進行專項工作，但卻不會安排其管理他人或是過多參與企業其它事項。這是因為很多技術人才有一些明顯的通病：不善于與他人打交道、不善于教導他人等。因此在項目活動中若是擔任項目經理，既有其特有的價值，又存在一定管理上的不足。

　　技術人才的管理“短板”

　　在工作中，技術人才的優勢是很明顯的，過硬的專業能力，涉及到具體技術問題，能沉浸的發揮專長解決。但是他們作為項目經理時，就可能暴露各種各樣的管理能力劣勢，本質上還是因為技術人員在思維上與專門做項目管理人員的不同。

　　我們知道技術人才執行具體事情是很優秀的，他可以專注的進行疑難問題的分析研究并解決;但同時也會忽視項目經理的職能，即：團隊的管理、協調溝通等。

　　可以明顯的發現，技術性的項目經理依然屬于實干型人才，但是管理人員最主要需要的能力并不是自己去將事情做的多好，而是得能夠讓別人將事情做好。而技術人才顯然在管控成員們工作時會比較容易關注大家的成果細節，對大家具體工作執行過程的參與度格外強，當發現有人技術能力不足，就特別想上手指導，甚至有些對產品質量有些“完美主義”傾向。

　　因此，當技術人才擔任了項目經理，其專業能力與思維也許依然有用，但也可能會成為妨礙，讓自己的管理能力受到局限或影響。

　　項目成果需有利益價值

　　我們知道企業開展項目活動都是有目的的，也就是項目團隊需要實現的項目目標。在計劃中，大家進行成本預算的分析，就是為了估算這個項目成功可以帶來的價值，是否值得。而項目經理在項目管理過程中，也是在將項目的質量、時間、成本等各要素進行平衡，從而讓項目獲得更高的利潤價值。

　　雖然項目經理和技術主管在完成項目目標時，都有最后成品結果的評估核驗，但不少技術人員對成果的追求是有所不同的。

　　與項目經理相比，技術人才更容易將自己需要完成的成果看作一個“作品”。當其以一種匠人態度去完成項目目標時，那么其呈現的結果雖然會是有一個完美的成品，但對企業而言卻并不一定一項優秀的項目，因為未必給企業帶來的實際的高價值。

　　例如：一款手機的研發項目中，最后確實呈現了一個功能體驗非常好的手機產品，但是為了這個結果，技術項目經理過于追求產品完美，糾結細節，花費了超出計劃的時間、人力等資源，造成成本過大，進入市場時機延后，因此其產生經濟利潤大幅度縮水，大大降低了商業價值。