很多不好的事情發生后，我們才后知后覺的發現：原來之前就已經有了預兆。有不少苗頭的出現就代表事情已經朝著不好的方向走了，項目活動也是如此。

　　作為周期性活動的項目不會是突然之間就發現它要失敗了，多數時候它是一個積累的過程，甚至是一個個錯誤綜合導向。所以我們在做項目工作保障項目成功的時候，有時候不妨反向為之，，注意著那些可能導致項目失敗的征兆，提前進行預防，在發生錯誤前掰回正軌。

　　一、變動多：需求頻繁變更

　　需求是項目要實現的事，有了需求，才會立項，才會有項目組的成立。因此，不確定的需求可能是導致項目進度延遲甚至項目失敗的主要原因。

　　項目的工作安排是跟著需求走的，但是當需求自己開始“飄忽不定”：今天團隊被要求完成這個，明天要求先擱置，換成別的任務;或是先前完成的需求被推翻，重新來過，如此團隊只能返工去做新的需求任務。

　　在這樣需求不定的環境下，項目團隊自己的工作也會開始變得沒有目標性，不知道自己現在做的任務后面有無意義，擔心隨時會更改和否決。

　　因此，當項目需求開始變更頻繁，越來越沒有確定性，那么這個項目失敗的可能就越來越高了。畢竟你們要做什么都可以變來變去，說明做的事情也就不是那么重要了。

　　二、沒動力：責任劃分不清

　　一個團隊要好好的工作運轉，就得先知道自己的責任是什么，自己要做什么，如此大家才能各司其職，圍著一個目標方向行動。如果項目組的各種角色都沒有明晰的職責，那么結果肯定是人浮于事，因為多數人都不想攬事上身，既然沒有明確說這個是分配給我的，我為什么要做呢。沒有明晰的職責，就沒有責任人、推動者;就會有扯皮、推諉，以及有心使不上力的人。

　　因此，當一個團隊已經形成因為責任不清而都沒什么干活勁頭，沒有上進目標的時候，就要擔心這個項目的完成度了。

　　三、沒威信：制度執行不嚴

　　“令行禁止”應該是公司下發章程后應該出現的效果。每個公司、每個項目都會有一些規章制度，對于這些制度應努力去遵守，如不遵守會導致他人工作受影響。

　　如果一個項目組內有些人員嚴重違反公司規定，而沒有受到相應的懲罰，那讓其他人如何自處。對于屢次違反公司規定的人員一定要做到該罰就罰，提出的原則問題就要遵守。

　　當然，需要注意的是，無法推行、無法檢查、無法做到賞罰分明的制度不要制定，靠人自覺的制度也不要制定。既然是言出必行的準則，一定確保它的可行性。

　　四、缺人才：沒有核心成員

　　一個項目如果讓人失去信心，項目團隊沒有了努力方向，隊伍就散了，那么項目經理下面的骨干成員也就沒有了。我們要知道，項目團隊里沒有次級領導，即：項目經理下屬的骨干是很麻煩的。不然就剩下項目經理一個光桿司令，不可能管理好所有的任務事情。

　　因此，當項目團隊表現的似一盤散沙，沒有對應的任務負責人，沒有明確的核心人員，那么項目也將缺少行動力和推動者，陷入失敗的危機。

　　五、瞎指揮：外行過分干預

　　做事時，領導的干預是不可避免的，但是不能讓領導的干預成為項目的阻力，如：提出不切實際的目標、純粹為了彰顯權力的瞎發指令等。

　　在項目組內，如果沒有技術負責人，若項目經理自身懂技術并且有實力、時間去處理，那么項目經理可以技術、管理一手抓;但是就怕有些領導只是“半罐子水”，卻愛對技術問題指指點點。這種干預對項目整體的技術方案、進度都只有壞的影響。

　　綜上所述，項目的成敗都不是一蹴而就的，在項目管理過程中，我們所走的每一步可能都與成果相關聯，一旦做錯決策，那么就需要花更多的時間去挽回，所以及時發現項目的“病癥”，及時改良，才是項目長久穩定進展的良策。