大家知道不少公司自身是不擅長做項目活動管理的，他們對自己的產(chǎn)品、業(yè)務很熟，卻不太懂得如何通過項目管理讓自己的業(yè)務活動更有效開展，因此將項目外包給專門的項目管理團隊無疑是一項好的選擇。
但是將事情外包出去并不代表一切就萬事大吉，項目公司可以啥也不管的當甩手掌柜，若如此會為項目帶來很大的隱患，因此公司必須安排對接人員參與外包的項目管理，保障對方交給自己的成果是自己需要的。那么，到底應如何對外包團隊進行監(jiān)督管理呢?
一、選擇業(yè)務外包的原因與管理難點
許多公司的人員雖然比成立之初已經(jīng)擴大了好幾倍，但相比市場規(guī)模的增長，還是出現(xiàn)了資源緊缺的問題。因此，不少項目活動的現(xiàn)場安裝調(diào)試等工作，全靠自己人已經(jīng)無法滿足客戶的需求了。企業(yè)管理者因此選擇通過引入外包團隊來解決自身資源有限與市場日益擴大的矛盾。
那么，引入外來資源后，為了做好外包團隊的管理工作，公司安排的與外包團隊對接的管理人員就需要制定關于外包團隊的管理考核制度來約束其工作的質(zhì)量，預防怠工。而關于外包管理主要面臨著兩個方面的難題。
1、如何制定績效考核
因為采取了“包工”的方式，項目經(jīng)理面臨的最大難題就是，如何制定合理的績效考核辦法，能讓那些外包團隊的現(xiàn)場人員盡可能高效地工作，從而有效降低人力資源的成本。
2、現(xiàn)場考核監(jiān)督不現(xiàn)實
另外，現(xiàn)場考核打分也很難得到落實。雖然現(xiàn)場團隊也有負責人，但是不能確保考核打分客觀、準確，因為公司工程部人員非常有限，無法對現(xiàn)場的外包人員做到全程監(jiān)督。
二、對接人員不能放棄外包管理責任
首先對接人員需要明確的一點，工作外包了不等于甩包袱。從管理風險的角度看，將包含風險的工作活動交由第三方執(zhí)行，屬于“轉(zhuǎn)移風險”的策略，即：將風險本身，連帶風險的后果、影響都轉(zhuǎn)移出去了，自己無須再面對那些潛在的風險。
但是，“轉(zhuǎn)移”出去，不等于對這部分工作就可以不聞不問了。雖然技術層面的活動確實是由外包團隊完成，但如果項目經(jīng)理連管理層面的責任也放棄了，那么未來風險發(fā)生的可能性依然不會改變。
也許有人會說，既然外包了，那就肯定是有合同的，可以用合同里的處罰條款來約束外包團隊啊。的確，任何規(guī)范的合同文本中都少不了針對違反合同約定的行為、后果給予處罰的規(guī)定。
而且，如果真的到了要動用罰則的時候，危害往往已經(jīng)發(fā)生。這種事后彌補性的處罰，對項目工作本身，甚至項目目標的達成通常都會造成不良影響。因此，對由外包團隊承擔的那部分工作的管理，同樣不能忽略，甚至放棄。
三、項目經(jīng)理怎樣做好外包工作管理
多數(shù)對外與外包團隊對接的都是項目經(jīng)理，而對于外包團隊的工作管理，與項目經(jīng)理直接管理自己項目團隊自然是不同的。那么，對于外包團隊，項目經(jīng)理應該如何開展必要的管理工作呢?
1、項目范圍、需求要明確、及時
通常情況下，外包工作的范圍是明確的。哪些是外包團隊該做的，哪些是不該做的，理論上都應該以合同條款的形式被嚴格記錄，涇渭分明。
對于那種需求明確的外包項目，可以簽成固定總價合同。如果是那種范圍難以事先嚴格界定的工作，比如軟件外包項目，也可以采用成本補償類合同，即先有一個框架合同，最后按具體發(fā)生的工作量作為最終結(jié)算依據(jù)。
但是，不論哪種形式的合同，工作完成的標準，也就是衡量外包團隊工作完成情況的客觀依據(jù)，必須要充分、明確。站在相關方分析的角度看，外包團隊的特點是權力偏小，但是利益影響偏大。
項目經(jīng)理要確保與外包團隊之間相關信息傳遞的及時、準確，要第一時間了解外包工作狀態(tài)、傳達工作要求、回復外包團隊的問題。特別是有了新的要求、出現(xiàn)了新的工作標準，尤其是發(fā)生了與合同條款不一致的變更的時候。如此才能讓外包團隊清楚地知道應該如何開展工作，以滿足需要。否則，標準不明、需求不定，已經(jīng)完成的工作還需要返工，不但會阻礙項目工作的正常推進，更將嚴重影響外包團隊的士氣，破壞雙方的合作關系。
2、雙方遇事應積極支持協(xié)助
對于已經(jīng)外包的那部分工作，項目團隊還應做到密切溝通，及時了解外包團隊遇到的問題，并積極主動地提供必要的支持和協(xié)助。
盡管項目團隊和外包團隊之間是甲方和乙方的關系，但是在面對客戶的時候，要當作一個整體來看待。在具體工作中，不涉及合同條款、不涉及法定責任的情況下，雙方都應該互相支持、互相配合。
這有助雙方打破那種傳統(tǒng)上冷冰冰的甲乙方關系，變成互相支持、利益共享、聯(lián)系更加緊密的合作伙伴。
3、多方面進行工作考核
前面已經(jīng)提到了，即便是外包的工作，項目經(jīng)理也不能有甩包袱的想法，更不能僅僅依靠合同中的處罰條款來約束外包團隊的行為。與管理自己的團隊一樣，工作績效的提高，離不開嚴格、合理的考核。
一般來說，評價和衡量外包團隊工作的完成情況包括技術和表現(xiàn)兩個方面。技術方面的評價標準通常比較容易量化，結(jié)合合同中約定的相應技術指標、管理要求，比如進度、范圍、質(zhì)量等，能夠得到比較清晰、明確的量化標準。
而表現(xiàn)方面的評價內(nèi)容多數(shù)都是主觀體驗性質(zhì)的，如客戶滿意情況、工作中特定行為規(guī)范的遵守情況、信息反饋及問題處理的及時性、有效性等。對于這些常見的評價指標，要想獲得及時、準確的信息，項目經(jīng)理可以采取定期或不定期現(xiàn)場巡視檢查與客戶反饋相結(jié)合的辦法。
另外，通過現(xiàn)場客戶拜訪，項目經(jīng)理也能了解外包團隊更多、更真實的現(xiàn)場工作狀態(tài)與表現(xiàn)。這種多角度、全方位的監(jiān)督，能夠給外包團隊帶來一定的壓力，進而起到規(guī)范和約束工作行為的作用。
現(xiàn)在服務業(yè)務越來越多，只有你想不到的，沒有服務市場做不到的。現(xiàn)代企業(yè)當出現(xiàn)不在自己擅長范疇或是人力不足情況時，都會選擇外包公司為自己服務，讓專業(yè)人員做專業(yè)事。項目外包也是較為普遍的事宜了，只要管理者做好外包團隊的管理，外包項目也能為企業(yè)節(jié)省較大的經(jīng)濟效益。