不論做什么事，都不是一蹴而就，突然就完成的。就如項目管理是一環(huán)一環(huán)的連接性過程，項目的成功其實就是各個核心環(huán)節(jié)管理的成功而促成的。

　　關(guān)于項目管理核心流程環(huán)節(jié)的討論不少，基本大同小異，都是關(guān)于項目目標(biāo)、任務(wù)分解、風(fēng)險處理、進度管理等。本文也是就這些核心步驟應(yīng)如何去做，而進行簡單討論。

　　一、讓各方項目目標(biāo)達成一致

　　項目的目標(biāo)不僅僅是完成項目上線交付，同時要確保項目交付產(chǎn)生效益和價值。因此項目啟動時，必須和業(yè)務(wù)方就項目的目標(biāo)和價值達成共識。

　　首先，業(yè)務(wù)規(guī)劃階段，明確新產(chǎn)品的價值和投入產(chǎn)出比;業(yè)務(wù)啟動階段，進一步分解該產(chǎn)品在實現(xiàn)后對組織的整體價值和意義，明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)預(yù)期價值，同時規(guī)劃業(yè)務(wù)運營和推廣方案。

　　然后，根據(jù)項目明確的業(yè)務(wù)規(guī)劃及交付范圍，確定里程碑計劃、項目預(yù)算、質(zhì)量要求等，讓團隊成員了解項目研發(fā)的目標(biāo)，增強團隊成員的責(zé)任感。

　　最后，通過項目啟動會等關(guān)鍵會議，就項目的交付、價值等目標(biāo)進行統(tǒng)一，最終在立項會上正式公布，與團隊成員形成共識。

　　二、將項目需求按優(yōu)先級排期

　　研發(fā)資源對于每個組織都是稀缺的，為了提高研發(fā)效能，聚焦核心價值交付，滿足業(yè)務(wù)快速迭代的要求，項目組需要將需求分優(yōu)先級處理。其實就是做好業(yè)務(wù)收集和定義，針對不同時點，不同成熟度的需求利用漏斗模型,將需求分為已提出、待排期和已排期，實現(xiàn)需求的滾動式確認，為研發(fā)交付提供有效的需求輸入。

　　已提出：主要進行需求收集，根據(jù)業(yè)務(wù)特點按不同周期(例如以月度或季度)進行收集，業(yè)務(wù)方提報需求，該階段不考慮業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方案的成熟度，及依賴條件等。

　　待排期：主要進行業(yè)務(wù)范圍梳理，業(yè)務(wù)方和產(chǎn)品經(jīng)理開始溝通并確認業(yè)務(wù)及產(chǎn)品方案，評估需求實現(xiàn)和量化研發(fā)投入。

　　已排期：明確優(yōu)先級，確認項目范圍、資源投入及上線時間等。優(yōu)先承接高優(yōu)先級需求，工作量評估已完成，滿足準(zhǔn)入條件，投入研發(fā)。

　　三、明確項目相關(guān)方職責(zé)管理

　　項目實施過程中，獲得項目相關(guān)方對職責(zé)的理解和認同，才能最大限度的發(fā)揮他們的潛能。在項目中，我們通過三個方面進行項目相關(guān)方的職責(zé)管理：

　　首先，識別相關(guān)方，明確主責(zé)任人。項目立項階段，團隊明確各職能領(lǐng)域的負責(zé)人，如業(yè)務(wù)牽頭人，主項目經(jīng)理，主架構(gòu)師、主產(chǎn)品經(jīng)理，主技術(shù)經(jīng)理、主測試經(jīng)理、主UED經(jīng)理，統(tǒng)籌各自領(lǐng)域的工作。

　　其次，明確項目組織架構(gòu)，團隊內(nèi)公示。項目組一般分執(zhí)行層和決策層，項目在執(zhí)行層運行，信息定期通報至決策層，如出現(xiàn)爭議或無法應(yīng)對的風(fēng)險上升至決策層。

　　最后，明確問題的響應(yīng)機制，爭議上升的處理機制。各職能負責(zé)人在處理問題時應(yīng)該有主動處理的機制，溝通的層級提前確認。例如在本體系內(nèi)的問題，應(yīng)升級至對應(yīng)中心的負責(zé)人;外體系的問題，應(yīng)該升級至對接人的上級;無法解決的情況下升級至項目經(jīng)理處。

　　四、項目風(fēng)險的預(yù)防及應(yīng)對管理

　　風(fēng)險管理是日常項目管理中的核心環(huán)節(jié)，對于項目風(fēng)險的管理，主要是利用措施進行預(yù)防與控制。

　　1、風(fēng)險識別與跟蹤應(yīng)對

　　在項目啟動前，團隊需進行項目任務(wù)的準(zhǔn)入檢查，以提前識別風(fēng)險。如立項階段，我們需要從功能范圍、技術(shù)難度、周邊系統(tǒng)配合、資源、進度等方面識別風(fēng)險;在項目的立項材料中，必須記錄已識別的相關(guān)風(fēng)險，納入風(fēng)險登記冊進行應(yīng)對和跟蹤。

　　2、具體應(yīng)對風(fēng)險措施

　　通過組織晨會、例會、風(fēng)險溝通會，與各系統(tǒng)的負責(zé)人及技術(shù)骨干，制定風(fēng)險應(yīng)對策略、明確責(zé)任人、解決時間。

　　對于低級別風(fēng)險，通常應(yīng)由項目執(zhí)行層內(nèi)解決，當(dāng)出現(xiàn)以下兩種情況時，需升級到項目決策層處理。一是，風(fēng)險問題經(jīng)過團隊內(nèi)部二輪以上應(yīng)對無明顯改善，超出了團隊的能力范圍，如涉及項目范圍基線的變更、資源的協(xié)調(diào)等;二是，風(fēng)險問題影響不止一個項目或需要更高層面的授權(quán)才能解決，在決策層面管理這些風(fēng)險更加有效，如公共環(huán)境沖突，新增成本的投入等。

　　五、組織多層級會議溝通項目進度

　　項目從一開始就伴隨著無數(shù)的不確定性，隨著團隊的研發(fā)進展，任務(wù)被一項一項完成，為了避免進度偏差，日常管理中，項目經(jīng)理應(yīng)組織多層級的溝通會議，實現(xiàn)對項目整體進度的有效控制。

　　1、每日晨會或日常會議。主要溝通項目成員的當(dāng)前工作及即將開展的工作，通報存在的困難，項目經(jīng)理及各領(lǐng)域負責(zé)人，如：

　　主產(chǎn)品經(jīng)理、主技術(shù)經(jīng)理等，應(yīng)有效識別團隊成員當(dāng)前任務(wù)與計劃的偏差，及時進行糾偏。

　　2、總結(jié)例會或任務(wù)階段節(jié)點會議。由主項目經(jīng)理發(fā)起，子項目經(jīng)理及核心成員參與，通報項目組整體的進度、下一步計劃及項目風(fēng)險問題與應(yīng)對等。

　　3、決策討論或風(fēng)險會議。一般由主項目經(jīng)理或業(yè)務(wù)方發(fā)起，主要由項目決策委員會成員和核心相關(guān)方參與，進行階段進度匯報，重大風(fēng)險問題決策，績效報告和運營規(guī)劃等。

　　人們常說“一口吃不成胖子”，項目最后的按時按質(zhì)完成，也同樣需要循序漸進的進行，分輕重緩急、有邏輯思維的將任務(wù)一件件解決，項目運轉(zhuǎn)過程中的難題也就會迎刃而解，項目自然也會成功高效順利實施。