一旦公司開啟了項目，會發現相關人員總是加班或開會，忙的焦頭爛額。這也是因為項目會受各種內在或外在因素影響，而出現各種影響項目完成質量、進度等的麻煩狀況。

　　項目管理本身的專業之處也主要體現在如何處理這些麻煩問題上，項目經理也因這些問題修煉成為組織“萬金油”，一直在進行各種麻煩的“滅火”處理。下面就是項目管理過程中出現的一些問題和處理手段。

　　一、只顧眼前，不注重長遠規劃

　　項目處理，因為還對項目本身不算是深刻理解，一些項目經理不想再耗費過多時間，只想盡快開啟項目，于是只關注項目當前進度計劃，忽略了對項目整體目標達成的其他計劃的制定。

　　這種只顧眼前，缺乏長遠規劃的情況必然是不可取的。

　　項目經理應在啟動階段做好項目的實施路徑的規劃及制定好每個階段的目標、范圍和預期價值;同時，每個階段的計劃要包含：進度、質量、成本、溝通、資源、風險等，可以根據項目的不同而有所側重，但都需要有規劃;另外，部分計劃在漸進明細的過程中，需要同步評估其影響范圍，對受影響的計劃也要做同步調整。

　　二、過度依賴規章，沒有團隊內獎懲實質

　　很多時候，組織設立規章制度的存在只是底線，是必須做到而不是不觸犯就是好。團隊管理者有時不喜歡“管人”，也不喜沖突，于是團隊的管理基本都依賴于制度流程，團隊本身人為的自覺管理性很低。于是當有成員未盡其責時，未自發進行組織內的有效治理。

　　如此賞罰不明的狀況肯定是不好的，當做不好而無所罰，那人的惰性也可能會養成，團隊成員們可能漸漸都會開始對項目任務完成如何不怎么擔憂，責任心越來越低。

　　因此，項目管理團隊應該在啟動階段就明確項目的組織架構和成員職責，并與團隊達成一致。在項目執行過程中如有成員不履職，項目經理需及時溝通和處理，切不可因為怕得罪人不去進行相關的治理工作，要確保項目成員，在其位謀其政，職盡其責。

　　三、時間觀念弱，做事不分輕重緩急

　　我們知道項目之所以要管理，就是因為事情不能一股腦直接單純一件件直接做;它們是要被評估，根據其重要性和急切度劃分輕重緩急的。

　　如果項目經理自身缺乏有效的時間管理，做事不分輕重緩急，因為瑣事而使一些重要的工作被延誤而一拖再拖，會給項目帶來了較大的影響，如致使其延期或失敗。

　　因此，項目經理在確認任務后，就應將事情按照重要、不重要、緊急、不緊急的四象限進行管理;緊急重要的要立即去做，重要不緊急的事情有計劃去做，緊急不重要的事情授權或拒絕，不重要不緊急的事情盡量別做。同時做好對應工作計劃對工作進行梳理，在有限的時間內，使工作更有條理，更有成效。

　　四、解決表象問題，缺乏根因分析

　　這是挺深刻的一個問題，遇到問題“頭痛醫頭腳痛醫腳”，未識別出問題的根本原因，導致應對策略無效，就會陷入不斷救火的惡性循環。但這個問題在于有些人可能不是自己想只解決表面問題，而是其沒有一開始做準備，遇事慌了只看到了表面，根本沒有發現根本原因。

　　為了應對這種不良狀況，最主要是我們要相成一定思維，就是遇到風險問題先組織項目成員分析問題的根本原因，讓這個行為形成習慣;然后再根據分析出的根本原因，群策群力組織項目成員制定應對策略;同時，項目組要跟蹤應對策略是否產生了實際效果，并評估實際結果與預期效果是否一致，如果產生了偏差則需要組織新評估新的應對策略。

　　五、成員謊報信息，未作真實性驗證

　　這也是一個很主觀的問題。項目管理者對于項目成員反饋的問題或進度的真實性未做確認，當項目成員存在謊報或瞞報的情況時，無法及時發現項目問題。大家可能是害怕懲罰而逃避責任，而管理者也未上心驗證，就是容易因小失大，以上報的錯誤內容做到分析決策自然也可能走向錯誤。

　　所以，項目經理可以通過晨會、周例會等正式渠道，對反饋的進度或問題，進行確認，并將信息同步給項目團隊，避免私下單獨確認。在項目初期，可以通過訪談，識別出有謊報或瞞報的歷史的成員，對這類成員進行重點監控，做到有的放矢。另外，對于反饋的問題或進度可以通過關聯方來互相確認，就是任務的上下交接人員，互相監督確認。

　　項目管理過程中完全不出問題是不可能的，管理者只能盡量提高警惕，增強自身能力，減少主觀犯錯可能，讓項目的問題率降低，才是讓項目成功率更高。