做項目什么時候最緊張，就是項目的計劃時間快到了，但是事情還沒有做完......這就像在賽跑比賽時，終點線就在眼前，你前面還有人需要追趕，時間的在這時的緊迫度達到了真個過程的頂峰。

　　因此當項目時間已經進入臨界范圍，但是項目需求還未完成、項目目標還未達到，那么項目經理就應該采取緊預案，讓全體成員都進入面對項目的特殊項目狀態，采取不同于平常的手段，來進行特殊的時段的項目管理。下面就說說，項目時間已經倒計時，項目組應該怎么做呢?

　　步驟一：確認項目真實的時間底線

　　這個問題看著有點奇怪，但是有經驗的項目管理者卻很清楚，我們在進行項目規劃時，其實項目后期還預留有一個返工時間;另外大多數合作項目中，看起來需求方設定的交付時間是最后期限，但溝通具體的方案以及實際用途后，往往會發現是有余地的。

　　這些都是項目陷入緊張狀態時，自己可以為自己爭取的機會。尤其是第二點可溝通的時間，不爭取，你如何知道那就是“最后”的期限呢?任何時候努力去做說不定都會有意想不到的收獲。

　　這也是項目進入計劃時間倒計時后，我們首先要明確的事——找到時間的底線。

　　步驟二：特殊時期加載工作負荷

　　知曉項目所能使用時間后，我們現需要了解項目團隊成員們現階段的工作負荷狀態，不論是讓大家加快進度還是加大工作量，項目經理都不能在沒有真實情況數據支撐的情況下，隨口而談，大家也根本不會隨意贊同。

　　項目管理流程中，有一項就是項目信息實時共享，大家實時將自己的工作相關信息都進行了上傳，別人能看到自己的，自己也能了解他人的。如此，項目相關人員都對項目的進度等情形可以一目了然的看到，包括項目目標、計劃、時間表單、風險機制等都還會以文檔存檔，方便大家隨時查看。

　　因為有了這項信息透明化措施的存在，項目組的所有人自然可以實時了解了我們的進度位置以及和計劃的偏差，也就進而明白項目的重要性和緊迫性，很多東西就不用再多講了，大家都懂的。這時，管理者可以向大家“示弱”，讓大家一塊想辦法為趕進度群策群力，如此大家會主動出力解決問題;同時還可將這時期的工作進度情況單獨列出來用白板或其他工具每日展現，大家會因此更切身體會到這種緊張，團隊的士氣與凝聚力也會無形中調動起來。

　　在這種時間緊迫的情境下，項目經理再去臨時和大家商量加大工作量，也會容易能到理解。當然，這種緊張時期的超飽和的工作負荷是特殊時期的短期狀態，也是應對特殊項目情況下不得已而為之，在此之后應當對于團隊的努力給與一定獎賞。

　　步驟三：分析需求縮減項目范圍

　　在完成了上面兩步基本計劃的制定之后，才開始真正的考慮最后期限可行性問題。通過對業務、技術、后勤三方面風險的完整考察后，在規定時間內完成既定范圍的風險被列為了最高的三項風險之一。因此，必須為這項風險預留一定的緊急預案。那么計劃的安排可以對應做些準備，預案中可能被縮減的模塊，可以放到晚些的迭代來做，這樣可以在前期更好地對風險狀況做個判斷，并為預案的啟動留下了空間。

　　在時間被限定死的前提下，范圍縮減是大家首先會想到的方案。于是，有了分析了現有的產品需求，和策劃討論了分批實現的可能性，將前期“不重要”的功能或需求擱置，以保證初次項目目標的按時實現。

　　步驟四：思考后路補上縮減項

　　還有個血淚教訓，永遠別忘了那些被你砍掉或者簡化了的功能。我們經常會在達到最后期限之后，就只記得繼續前行，而不記得去撿起那些為了趕工而犧牲了的功能或者體驗，結果就是打造了一個滿是傷疤的不完美不精致的產品。

　　所以，要在范圍縮減時，及時做好被縮減掉范圍的需求管理，制定計劃把它們補上。

　　步驟五：平衡心態對待團隊與風險

　　對于“時間”這個問題來講，項目經理事實上是團隊的依靠所在。而只要項目經理做好了“過程同步——風險預告——及時坦誠”，那么，困難都是可以解決的。因此，項目經理必須有一個“穩”的心態，讓團隊相信，有你在，沒問題。

　　在“穩”的基本心態之上，項目經理要以悲觀的心態看風險，以樂觀的心態對團隊。時間管理的問題，歸根到底是風險的問題，項目經理應該是謹慎的全面的風險識別者和監控者，并為之盡早制定各種預案;同時，對團隊所承受的壓力應該有所把握控制，在展示風險并施壓的同時，善于觀察團隊狀態，及時給出舒緩，確保團隊樂觀前行。

　　人進入緊張狀態是很容易做出錯誤判斷的，不論是項目經理還是成員面對時間即將達到、任務還未完成的情況，都難以毫無波瀾。但是我們要讓自己記住，面對風險“不冷靜心態”是最無用情緒之一，只有清楚認知問題難度、明白最糟糕結果，并放平心態應對、接受，努力去做自己可做的，反而可能會力挽狂瀾，讓項目可能成功完成。