項(xiàng)目的成功不是一蹴而就的，不同項(xiàng)目需要不同的具體操作過程，雖然各有側(cè)重，但多數(shù)項(xiàng)目的關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)大同小異。這就是大家常說到的關(guān)鍵路徑，管理時(shí)并不需要盯著每個(gè)細(xì)節(jié)，而是保障這些關(guān)鍵流程管理的順利。
如此，管理者在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)學(xué)會(huì)如何對(duì)于這些關(guān)鍵之處進(jìn)行管理，勢(shì)必會(huì)讓項(xiàng)目進(jìn)展更落入實(shí)處。
1、項(xiàng)目詳細(xì)說明
項(xiàng)目開始自然需要讓大家知曉這個(gè)項(xiàng)目是干什么的，需要對(duì)你的項(xiàng)目進(jìn)行書面定義，讓相關(guān)方和項(xiàng)目組隨時(shí)參考。項(xiàng)目定義的價(jià)值在于，項(xiàng)目主管方和其他相關(guān)方傳達(dá)了他們對(duì)項(xiàng)目的期待。
其中說明的內(nèi)容包括：項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目回報(bào)、項(xiàng)目范圍的定義、所有預(yù)期的項(xiàng)目成果、成本和時(shí)間預(yù)算、重大風(fēng)險(xiǎn)假設(shè)等，將盡可能多的具體信息囊括在項(xiàng)目描述或章程中，并使其在相關(guān)方處獲得認(rèn)可，進(jìn)而生效。
2、合同與采購管理
不管你在你公司里有多大的影響力和權(quán)力，對(duì)分包商項(xiàng)目成員影響都會(huì)比較小。建立成功的外包關(guān)系需要時(shí)間和精力，為了不誤項(xiàng)目工期，你要及時(shí)把所有細(xì)節(jié)做到位，所有合同及時(shí)簽訂。你打算外包哪部分項(xiàng)目，對(duì)這部分工作的細(xì)化就是你實(shí)施項(xiàng)目控制的著手點(diǎn);記錄這些細(xì)化的內(nèi)容、評(píng)估和接收標(biāo)準(zhǔn)、所有相關(guān)要求、必要時(shí)間規(guī)劃。
項(xiàng)目定義信息一定要包括在合同之內(nèi)，相關(guān)責(zé)任盡早確定;和所有你考慮到的供應(yīng)商討論這些要求，這樣你的項(xiàng)目期望才會(huì)在各方之間明晰。
3、項(xiàng)目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤
作為項(xiàng)目經(jīng)理，通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，你可以建立項(xiàng)目控制的基礎(chǔ)。讓項(xiàng)目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動(dòng)，可以爭取大家的支持并提高積極性。資深的項(xiàng)目經(jīng)理往往大范圍地鼓勵(lì)成員參與，并通過流程匯聚大家的力量。
當(dāng)大家看到自己的努力以及對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)被肯定的時(shí)候，項(xiàng)目很快就從“他們的項(xiàng)目”變成“我們的項(xiàng)目”。當(dāng)項(xiàng)目成員視項(xiàng)目工作為己任的時(shí)候，項(xiàng)目控制就會(huì)簡單得多。
4、項(xiàng)目變更管理
技術(shù)項(xiàng)目中最多的問題就是缺少對(duì)變更的管理控制。要解決這個(gè)問題，需要在項(xiàng)目各方面啟用有效的變更管理流程。
制定好受各方認(rèn)可的變更流程圖，這提醒了項(xiàng)目相關(guān)方，變更在被接受之前會(huì)進(jìn)行細(xì)致地考察，并且提高了變更提案的門檻。審查變更提案的時(shí)候，要注意該提案是否對(duì)變更有清晰到位的描述，如果描述得不清不楚，就要打回去;對(duì)于技術(shù)方面的變更，要多打幾個(gè)問號(hào)，因?yàn)樘岚溉艘苍S不能全面地判斷問題。
風(fēng)險(xiǎn)管理的流程能讓你制定出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，根除嚴(yán)重的問題。
風(fēng)險(xiǎn)管理要做到事半功倍，就要與項(xiàng)目規(guī)劃同時(shí)進(jìn)行。進(jìn)行項(xiàng)目工作分解時(shí)，注意對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的不恰當(dāng)理解;分配項(xiàng)目任務(wù)和開展評(píng)估時(shí)，尋找風(fēng)險(xiǎn);資源匱乏或項(xiàng)目資源不足，或項(xiàng)目工作依賴于某一個(gè)人時(shí)，要知道風(fēng)險(xiǎn)的存在……
分析項(xiàng)目工作將遇到的困難，鼓勵(lì)所有參與規(guī)劃的人設(shè)想最壞的情況和潛在困難。
6、項(xiàng)目質(zhì)量管理
項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)分兩類：行業(yè)內(nèi)實(shí)行的全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，公司或項(xiàng)目獨(dú)有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如果你的公司實(shí)行或接受了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要注意該標(biāo)準(zhǔn)對(duì)你和團(tuán)隊(duì)有何要求。具體而言，這些標(biāo)準(zhǔn)會(huì)包括ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)或六西格瑪，進(jìn)而確定質(zhì)檢清單、質(zhì)控流程及相關(guān)要求，并將其與你的項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)行整合。項(xiàng)目必須遵守的書面步驟、報(bào)告、評(píng)估，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員是強(qiáng)有力的推動(dòng)，標(biāo)準(zhǔn)比你的臨時(shí)要求更有效。
7、風(fēng)險(xiǎn)問題管理
項(xiàng)目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。在項(xiàng)目初期，要為項(xiàng)目的問題管理確定流程，建立跟蹤流程，記錄當(dāng)前問題。
對(duì)于沒有太多權(quán)力的項(xiàng)目經(jīng)理而言，問題跟蹤流程的價(jià)值在于把握問題狀態(tài)和進(jìn)度的實(shí)時(shí)信息。 一旦問題責(zé)任人承諾了問題解決的時(shí)限，你可以任意公布問題解決過程中的變數(shù)。
不管問題責(zé)任人是本項(xiàng)目成員，還是其他項(xiàng)目或部門的成員，誰都不樂意隨時(shí)將自己的大名置于人們質(zhì)疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。
8、項(xiàng)目決策管理
項(xiàng)目管理時(shí)時(shí)有決策，快速得當(dāng)?shù)臎Q策對(duì)于項(xiàng)目控制至關(guān)重要。即使項(xiàng)目經(jīng)理很有控制權(quán)，集體決策仍然裨益頗多，因?yàn)楣餐瑳Q策能獲得更多內(nèi)部支持，效果自然會(huì)更好。應(yīng)盡早和項(xiàng)目組一起設(shè)立決策流程，流程應(yīng)該包括以下步驟：
(1)清楚地陳述要解決的問題。
(2)吸納所有需要參與決策的人，以及將會(huì)受決策影響的成員參與，以爭取團(tuán)隊(duì)支持。
(3)與項(xiàng)目組一起重審項(xiàng)目陳述，讓大家獲得一致認(rèn)識(shí)。
(4)針對(duì)決策標(biāo)準(zhǔn)(如：成本、時(shí)間、有效性、完整性、可行性)開展討論。
(5)與項(xiàng)目組一起確定各標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重。
(6)設(shè)定決策的時(shí)限。
(7)開展頭腦風(fēng)暴，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)盡可能多地產(chǎn)生決策想法。
(8)通過集體投票的方法進(jìn)行篩選，并按照權(quán)重進(jìn)行排序。
(9)盡量采用排在第一位的結(jié)果。如果沒有異議，結(jié)束討論并開始實(shí)施決策。
(10)將決策寫入文件，并與團(tuán)隊(duì)成員及項(xiàng)目相關(guān)方面溝通決策結(jié)果。
9、項(xiàng)目信息管理
信息是非常關(guān)鍵的資源，如何管理值得仔細(xì)思考。有的項(xiàng)目使用信息管理系統(tǒng)進(jìn)行項(xiàng)目信息的存儲(chǔ);有的項(xiàng)目則使用群件來維護(hù)項(xiàng)目文件，用郵件作為輔助。
不管你用何種方式存儲(chǔ)項(xiàng)目數(shù)據(jù)，要保證所有項(xiàng)目成員能隨時(shí)獲得所需信息。將最新的項(xiàng)目文件存儲(chǔ)在方便查找的位置，進(jìn)行清楚地標(biāo)記，及時(shí)刪除過時(shí)信息。