很多企業領導者都認為作為企業的最高領導者，他不應該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領導當然很舒服了：你只需要站在一旁，進行一些戰略性的思考，用你的遠景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經理們。在這里要提出的是，這種思考問題的方法是錯誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。

　　對于一個組織來說，要想建立一種執行文化，其領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營當中。領導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談——雖然這也是他們工作的一部分。領導者必須切身地融人到企業運營當中。

　　要學會執行，領導者們必須對一個企業、所屬員工和生存環境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。我們在下面列出了領導者的幾條基本行為，組成了執行的第一個要素。

　　1、了解你的企業和你的員工

　　在那些沒有建立執行文化的企業里，領導者們通常都不了解自己的企業每天在干些什么。他們只是通過下屬的匯報來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經過過濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領導者自身的日程安排，個人喜好等因素的影響。

　　作為一名領導者，你必須親自參與到實際的企業運營當中去，而絕對不能以一種若即若離的態度來經營自己的企業。優秀的員工總是很喜歡這樣的老板。這會讓他們感到自己受到了重視，從而產生一種尊重感。而且這也是領導者對員工工作表示欣賞的一種方式，同時也是對他們辛苦工作的一種回報。

　　2、堅持以事實為基礎

　　實事求是是執行文化的核心。但對于大多數組織來說，里面的員工都是在盡量避免或掩蓋現實，為什么呢?因為實事求是的態度有時會使得生活變得非常殘酷。

　　大家總是希望能夠掩蓋錯誤，或者拖延時問來尋找新的解決方案。他們希望能夠避免對抗，大家都希望匯報好消息，沒有人愿意成為制造麻煩、對抗上級的倒霉蛋。企業的領導者也是如此。當我們要求領導者們描述自己企業的強處與弱處的時候，對方總是對自己的強處夸夸其談，而對于自己的弱處，卻總是諱莫如深。

　　如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求是的態度放在首位呢?首先，你自己必須堅持實事求是;其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。

　　3、確立明確的目標和實現目標的先后順序

　　首先，所有懂得商業邏輯的人都明白這樣一個道理：把精力集中在三到四個目標上面是最有效的資源利用方式。其次，當代組織中的人們也需要一些明確的目標，因為這正是一個組織得以正常運行的關鍵。

　　在傳統等級分明的公司里，這并不是一個問題——這些公司的人們一般都知道自己的任務，因為各種命令會通過一條清晰的鏈條直接傳達到每個人身上。而當決策過程被分散的時候，比如說在矩陣型組織當中，各級相關人員就要進行一定的取舍和選擇。

　　因為在這種情況下，部門之間將存在著對資源的競爭，同時決策權和工作關系不清晰的問題也在很大程度上增加了人們進行選擇的難度。在這種組織當中，如果沒有事先設定清晰的目標順序，各級部門之間在進行決策時很可能就會陷入無休止的爭論之中。

　　4、對執行者進行獎勵

　　如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。這組織當中，員工們得到的獎勵似乎和他們的表現并沒有任何關系。無論是從獎金數額還是從股票期權的角度來說，都沒有在那些完成任務和沒有完成任務的員工之間做出明確的區分。

　　一位優秀的領導者應該能夠做到獎罰分明，并把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力來為公司做出更大的貢獻，而這樣的公司是無法真正建立起一種執行型文化的。

　　5、提高員工的能力和素質

　　作為一名領導者，你的成長過程實際上就是一個不斷吸取知識和經驗，乃至智慧的過程，所以你工作的一個重要組成部分就應當是把這些知識和經驗傳遞給下一代領導者，而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當中個人和集體的能力。

　　不斷學習并把自己的知識和經驗傳給下一代領導者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能夠引以為榮的資本。