進入21世紀，隨著世界經濟一體化進程的加快，我國經濟體制改革的逐步深入，企業在努力提高自身的綜合實力，以求在激烈的全球競爭中獲勝。項目開發的成敗決定了一個企業的發展速度和綜合實力，并影響企業的整體發展。隨著企業建設項目規模的擴大，投資的增加，項目技術工藝復雜，影響因素的增加，企業在項目質量、工期、投資、效益等方面要求越來越高。因此，加強項目管理，使投資項目效益最大化是所有企業面臨的共同問題。項目管理是一種現代化管理方式，項目管理就是把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。加強項目管理工作，可保證企業投資保值增值，促進企業的快速發展，如果不重視項目管理工作，就有可能會造成在重大項目決策中失誤，盲目上馬項目，可能使企業造成重大的經濟損失，或者背上沉重的債務包袱。

　　在開灤“十一五”發展戰略規劃中，提出到2010年實現“雙五”目標，即煤炭產量達到5000萬噸，營業收入達到500億元。這些宏偉目標的實現，都需要通過選擇合理的項目，加強項目管理，提高投資效益去實現。開灤作為一個特大型煤炭企業，每年項目開發投資額度很大，每年投資總額達到幾十億元。因此，加強項目開發與項目管理，提高投資效益，對開灤今后的發展具有重要的現實意義。

　　1 項目開發程序

　　任何一個建設項目都是一項系統工程，大體包括前期準備工作、項目建設實施以及項目投入生產后進行的后評價三個階段。

　　1.1 前期準備階段

　　主要包括規劃立項、可行性研究、初步設計、施工圖設計以及設計委托、項目評估和項目決策。根據項目的投資及預期投資效益結合現狀情況決策項目是否可行，并確定項目技術方案和投資規模。該階段中項目立項、可研論證和初步設計是三個關鍵點。由于項目投資規模越來越大，復雜程度也越來越高，使項目前期論證工作難度加大。

　　1.1.1 項目開發

　　在項目啟動的初期，選擇合適的項目進行投資以最大效用利用資源的論證過程，其目的是確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮以下問題：①項目首先要符合企業的發展戰略，并能夠充分滿足客戶的需求，能為企業帶來合理的投資回報，能夠建立企業的競爭優勢。可行性研究是確定項目成功的第一步。②開灤在選擇項目中，應根據開灤為煤炭企業的特點，優先考慮煤炭生產、洗選、加工運輸，延伸煤炭產業鏈項目：如焦化項目、電力項目。充分利用開灤煤炭資源進行深加工，以提高經濟效益，并可減少投資失誤。在發展非煤大型項目時，應充分進行可研論證，結合國家產業發展政策及企業發展戰略，優先發展國家鼓勵支持的高科技項目，選用先進的技術工藝，避免項目在低水平上重復建設。項目的選擇應從集團公司整體角度進行分析，對開灤長遠發展有利的項目，即使目前投資回報率較低也應開發建設，以增強開灤的發展后勁。

　　1.1.2 項目資源配置

　　開灤集團公司每年要開發大量項目，屬于多項目管理。應該根據投資總量不突破預算的原則對各項目進行評價分析，從企業發展戰略、投資回報率等方面采用ABC管理法、價值分析方法等工具來評價這些項目，對企業發展戰略影響大、效益好的項目，應優先給予資金安排;對企業影響不大，效益一般的項目，可納入企業項目庫，暫緩實施。這樣把有限的資金投入到最重要、最有價值的項目中去，進一步提高投資回報率。

　　1.2 項目建設實施階段

　　包括籌措項目資金，落實項目建設的外部條件，通過招投標確定施工單位，并開工進行項目建設，完成后進行竣工驗收和項目移交。在項目施工中，應加強現場管理，重點在投資、工期、工程質量和安全生產等方面進行控制、監理、監督。在確定項目后，要嚴格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術，例如：甘特圖、凈值分析等方法對項目各個方面進行管理。一般實施階段項目管理分為8個方面：項目范圍、質量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理和綜合管理。

　　1.3 項目后評價階段

　　項目后評價是指項目竣工經過驗收投入生產一段時間后，對工程項目的立項決策、設計、施工、竣工驗收、生產運行全過程進行系統評價的一個過程，是項目管理的最后一道工序。通過對建設項目全過程進行系統分析，評價項目建設的成果與不足，總結項目管理經驗，探索項目管理規律，吸取失誤的教訓，以便在未來的項目管理中進一步理順關系，提高決策水平和投資效益。項目后評價主要包括兩方面內容：一是項目過程的后評價。根據項目建設程序，對立項決策、設計、施工、竣工驗收和設計方案技術進步、生產情況等過程進行評價;二是項目效益后評價。對可行性研究深度、總投資、財務效益、實際效益、達產規模效益等經濟指標根據生產和項目經濟效益情況，預期技術經濟指標進行分析總結，為今后項目管理和決策提供經驗。建立項目后評價制度，是完善項目管理的重要基礎工作。

　　2 項目管理存在的問題

　　開灤集團公司經過長期的項目管理，建立了一整套完整的投資決策和項目管理辦法，項目管理規范化、科學化，項目管理取得了許多經驗。先后制訂了開灤集團公司《內部投資管理辦法》、《建設工程項目管理辦法》、《建設工程項目前期工作管理實施細則》等管理制度，按照項目管理辦法的要求，對項目實行分段管理的辦法，項目管理部門主要有規劃發展部、經濟運行部、建設管理辦公室、監理部、質量監督站等部門。但開灤作為一個特大型的國有企業，由于歷史和體制上的原因，項目管理還不能完全適應市場經濟的要求，主要存在以下問題：

　　2.1 項目管理部門多，決策程序復雜，項目管理周期長

　　建設項目由多部門分階段管理，由于管理部門多，易造成扯皮現象。企業投資決策和項目管理有一系列嚴格的程序，基本包括：規劃立項、可行性研究、初步設計、施工圖設計、項目建設、竣工驗收等管理階段。一個項目從規劃立項到竣工驗收，需要層層報批，反復論證，至少需要一年時間，甚至幾年的時間，特別是項目前期論證階段，周期顯得特別長。由于項目決策程序多，周期長。在這期間，可能項目建設內、外部環境已發生了重大變化，使得新建項目虧損甚至無法實施，項目投資往往達不到預期效果。造成項目投資效率較低。

　　2.2 項目超概算問題普遍

　　開灤集團公司專業化重組以后，為了加快發展，每年需要上許多新的項目，項目中90%以上的普遍存在著“投資概算超估算、預算超概算、決算超預算”的問題。這不僅使建設工程項目投資效益下降，而且導致企業建設投資嚴重失控。不同的建設項目，造成概算調增的原因不同，分析主要有以下原因：初步設計深度不夠，設計階段外部條件不落實，缺項漏項，設計變更引起超支;建設單位不經批準自行增加工程內容、擴大設計規模、提高設計標準引起超支;主要設備、建筑材料價格變動引起超支;管理不嚴格、質量問題返工的損失、浪費引起超支;設計變更、施工簽證缺乏有效的約束，特別是重大設計變更和現場簽證，普遍存在著手續不完備和“先斬后奏”的問題;概算中沒有考慮難度施工系數，對前期拆遷、地下隱蔽工程等因素估計不足引起超支;項目審批和設計之間，設計與施工時間時間間隔過長，加重了材料、設備價格的變化對概算準確性的影響;有的項目開工后，因缺乏資金而停建、緩建，長期閑置，造成了大幅度超概算;概算編制質量不夠高，部分設計人員遷就各方面不合理的要求，人為壓低或抬高概算;概算定額修訂滯后，難以滿足施工項目的要求，給準確合理的計價帶來一定的困難。煤炭企業一般改造項目比較多，既要考慮充分利用原有設施，又要增加新的設施，考慮因數多，項目管理復雜，也給準確估計造成困難。因此，如何采取措施控制總投資不突破概算是項目管理中的一項重要任務。