項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。項目管理適用于投資巨大、關系復雜、時間和資源有限的一次性任務的管理方法。目前，在我國的工程管理體制中還存在不少弊端，有些工程項目管理在許多方面都已不適應現(xiàn)實的需要。

　　一、當前我國工程項目管理的弊端

　　1、機構臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，影響管理效能和工作效率。本來監(jiān)理單位能夠負責工程的全面監(jiān)督與管理，而項目法人下面又設立項目經(jīng)理管理班子，這不僅導致了機構膨脹，而且增加了一筆不少的建設單位管理費，背離了降低成本的要求。此外，在《關于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》中，由項目法人聘任的建設項目經(jīng)理具有從初步設計到項目后評價的管理職權，并負責組織工程建設實施和控制工程投資、工期與質(zhì)量，這與監(jiān)理方的權限產(chǎn)生了很大的重復。這些都嚴重影響了工程管理效能和工作效率。

　　2、有法不依，無法可依。建筑市場不規(guī)范現(xiàn)象令人堪憂，一些建設主體受經(jīng)濟利益的驅(qū)使，處處鉆空子，嚴重損害了消費者的利益。在湖南衡陽發(fā)生的113大火案，被燒的大樓就有違章操作。此外，有關工程項目管理的法規(guī)不健全，導致有些項目無法可依，只能靠政府特批，易出現(xiàn)腐敗。

　　二、工程項目管理的三種模式

　　1、設計-招標-建造模式，這是一種傳統(tǒng)模式

　　在業(yè)主與承包商之間建立一種內(nèi)在的對立關系。在設計機構的協(xié)助下，通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標人(總承包商)來完成。在施工階段，設計專業(yè)人員通常擔任重要的監(jiān)督角色，起著業(yè)主代理人的作用，在業(yè)主與承包商之間建立溝通的橋梁。由于業(yè)主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴的，其地位相當于業(yè)主的咨詢師和受托人，所以業(yè)主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關系，且承包商必須經(jīng)常接受并服從建筑師/工程師發(fā)布的指令，因此，兩者之間存在著潛在的對立關系。可見，參與項目的三方即業(yè)主、設計機構(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權利和履行著義務。

　　2、設計-建造-交鑰匙模式

　　承包商應按照雇主的要求，負責工程的設計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設計、施工、裝置、裝修和設備，承包商應向雇主提供一套配備完整的設施，且在轉(zhuǎn)交"鑰匙"時即可投入運行。這種模式主要有兩個特點：

　　具有高效率性。一旦合約簽訂以后，承包商就據(jù)此進行施工圖的設計，如果承包商本身擁有設計能力，就促使承包商積極地提高設計質(zhì)量，通過合理和精心的設計創(chuàng)造經(jīng)濟效益，往往達到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設計能力和資質(zhì)的，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設計和咨詢，承包商作為甲方的身份進行設計管理和協(xié)調(diào)，使得設計既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，使得設計更加合理和實用，避免了兩者之間的矛盾。　　責任的單一性。從總體來說，建設項目的合同關系是業(yè)主和承包商之間的關系，業(yè)主的責任是按合約規(guī)定的方式付款，總承包商的責任是按時提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。承包商對于項目建設的全過程負有全部的責任，這種責任的單一性避免了工程建設中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學的管理創(chuàng)造效益。