施工項(xiàng)目部是施工企業(yè)展現(xiàn)核心競爭力的平臺和窗口，其管理的好壞直接折射出這個(gè)施工企業(yè)管理水平和綜合能力。項(xiàng)目干得好壞主要原因之一還是在于項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)弱。

　　一、執(zhí)行力的含義

　　什么叫執(zhí)行力呢?被普遍認(rèn)可并接受的解釋是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力，主要包含“完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度”三個(gè)層次的內(nèi)容。直白地說就是“做”的能力，是選用合適的人去做正確的事，把事情做好的能力。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是指項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)把項(xiàng)目管理目標(biāo)轉(zhuǎn)成效益和成果的能力。一個(gè)項(xiàng)目部僅有好的管理模式、好的管理制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須還有一幫好的帶頭人，能充分調(diào)動各方的積極性，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理最終目標(biāo)。主要包括團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)理解能力、協(xié)調(diào)溝通能力、過程控制能力、實(shí)現(xiàn)盈利和項(xiàng)目擴(kuò)張能力等幾個(gè)方面。

　　二、影響施工項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的主要因素

　　第一，團(tuán)隊(duì)成員尤其是主要成員對提高執(zhí)行力認(rèn)知程度、培育力度不夠。作為施工項(xiàng)目部最大特點(diǎn)就是臨時(shí)性，大項(xiàng)目多則干幾年，小項(xiàng)目少則幾個(gè)月就完工。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員大多是從企業(yè)內(nèi)其它項(xiàng)目或企業(yè)部門抽調(diào)而來臨時(shí)組成，之前每個(gè)人的經(jīng)歷不同和工作能力參差不齊必然會造成他們在項(xiàng)目管理理念、做法上的不同。不少項(xiàng)目部人員、設(shè)備一進(jìn)場就開始施工，一開工就要形成大干局面，給管理團(tuán)隊(duì)的磨合時(shí)間很短。施工伊始的千頭萬緒讓主要領(lǐng)導(dǎo)只能一心撲在施工現(xiàn)場，無暇顧及執(zhí)行力建設(shè)，對管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力文化的塑造和熏陶不夠。有些領(lǐng)導(dǎo)干部自認(rèn)為自己是干大事的，不操心小事還成天抱怨人手緊張。而往往因?yàn)橐恍┘?xì)微的工作動作不當(dāng)、溝通不到位而造成失誤，造成工作脫節(jié)，影響項(xiàng)目施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本管理工作的終結(jié)成果，嚴(yán)重時(shí)直接影響到內(nèi)部團(tuán)結(jié)和隊(duì)伍穩(wěn)定。

　　第二，制度、方案的完善和執(zhí)行不到位。應(yīng)該說從1987年試點(diǎn)推行“項(xiàng)目法”管理以來已有二十多年，無論是公司還是項(xiàng)目部都積累了豐富的行之有效的管理制度和辦法，然而令人遺憾的是有些項(xiàng)目部還是在制度建設(shè)上出問題，造成整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不強(qiáng)。大致有如下幾種情況：一是制定制度和方案憑空想象，未經(jīng)調(diào)研在辦公室內(nèi)憑空想出來，與現(xiàn)實(shí)和現(xiàn)場情況相差甚遠(yuǎn)，根本無法貫徹落實(shí)，沒有可行性;二是制定的管理制度、辦法不嚴(yán)謹(jǐn)。有些管理措施可能是因?yàn)槟骋煌话l(fā)事件而制定的，與項(xiàng)目管理制度系統(tǒng)整合性差造成日后無法執(zhí)行。三是出臺制度朝令夕改，讓管理團(tuán)隊(duì)無所適從，最后導(dǎo)致好的管理制度也得不到有效執(zhí)行。四是執(zhí)行制度、方案不嚴(yán)格。有些管理制度和傳統(tǒng)做法已經(jīng)很成熟并經(jīng)多年檢驗(yàn)了的，有的個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)硬要顯擺一下“山寨王”的權(quán)威，隨心所欲改來改去，讓制度嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn);有的是不能盡職盡責(zé)的處理問題，出了問題就“算了”、“再說”、“將就”，執(zhí)行規(guī)章不公正，讓大家對執(zhí)行制度起了逆反心理。

　　第三，溝通不到位，配合不默契。應(yīng)該說團(tuán)隊(duì)內(nèi)出現(xiàn)不同想法是極正常的事代寫論文，但如果各自都按各自的想法去干事就不正常了。如果管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或者各層級之間理解有偏差，大家都“想當(dāng)然”，忽視了指令確認(rèn)的環(huán)節(jié)，極易造成工作的疊加分派、政出多頭，必定形成領(lǐng)導(dǎo)管理層的不和諧聲符。最典型的案例是有個(gè)項(xiàng)目部內(nèi)部沒有很好溝通，現(xiàn)場施工員向施工單位交代了一種施工方案，技術(shù)人員到現(xiàn)場后又交代一種方案，姍姍來遲項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)來看了后也做出一番指示，安排了另一種施工方案，作業(yè)單位沒法去做，只好邊做邊改，最后澆筑出來的產(chǎn)品不倫不類，并留下了較大安全隱患。

　　第四，人員素質(zhì)差別大，責(zé)任心不強(qiáng)或團(tuán)隊(duì)成員沒有堅(jiān)定信念。有些人員在上崗之前沒有接受專業(yè)培訓(xùn)，心理上沒有完成環(huán)境變化的適應(yīng)，導(dǎo)致各層工作流程不順，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，布置的工作很難順利地推進(jìn)下去，常常要額外協(xié)調(diào)才能完成。有些制度不錯(cuò)、方案可行，但由于人員素質(zhì)不同、責(zé)任不明確，執(zhí)行意愿不強(qiáng)，仍無法達(dá)到理想結(jié)果。有時(shí)同樣的一件事同樣的交代方式和語言，張三和李四會做出不同結(jié)果。有的同志不善于制度規(guī)程的解碼，不善于思考，不追求完美，對在執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差沒感覺。有的人在執(zhí)行中遇到挫折，就沒了勇氣沒了信念，對管理放任自流。如果項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)在用人上不能唯才是舉任人唯賢，整個(gè)團(tuán)隊(duì)還何談有效執(zhí)行力。

　　第五，未形成有效的考核激勵(lì)機(jī)制或者說監(jiān)督檢查不到位，力度不夠。有的是沒有監(jiān)督辦法，有的是沒有人去分管監(jiān)督考核。如果遇上自我監(jiān)督意識不強(qiáng)的，遇到問題首先想到的是找理由推卸責(zé)任，慢慢養(yǎng)成了推諉的習(xí)慣。有些管理團(tuán)隊(duì)成員長期與下面作業(yè)層打交道共事，建立了感情，遇到該處罰時(shí)常覺得下不去手，這樣長此以往辦事就沒了原則，賞罰也不分明，激勵(lì)措施沒有得到必要發(fā)揮。

　　第六，對項(xiàng)目所需人力、物力估計(jì)不足，對建立必要的社會人際關(guān)系重視不夠。集中表現(xiàn)在：一是企業(yè)的快速擴(kuò)張，施工項(xiàng)目增多，可用資源的缺乏，對需要的人力、物力沒有充分考慮和準(zhǔn)備，尤其是技術(shù)、商務(wù)、綜合管理、質(zhì)量安全等專業(yè)人員的不足，只能大量啟用非專業(yè)人員勉強(qiáng)應(yīng)付。二是在追求利潤最大化過程中，盲目壓縮人員編制、減小設(shè)備、物力支出，造成施工過程中要么缺這要么缺那，影響著“執(zhí)行力”。三是對作業(yè)隊(duì)的管理存在缺陷，其積極性及協(xié)助作用沒有發(fā)揮和調(diào)動起來，甚至成為項(xiàng)目建設(shè)、發(fā)展的障礙。四是項(xiàng)目部沒有面對實(shí)際理順必要的社會人際關(guān)系，造成施工環(huán)境外圍人際關(guān)系緊張，有些單位或個(gè)人利用合法身份制造人為障礙使項(xiàng)目施工和管理無法正常進(jìn)行，最后施工單位只有靠趕工來彌補(bǔ)拖延的工期，又造成質(zhì)量、安全沒有保障，出現(xiàn)惡性循環(huán)。