WBS往往被分解成上層是工程實體對象、下層為工作包，這種方式在簡單的工程建設項目中是可行的，但是在大型復雜群體項目中，項目對象分解本身就很復雜，應先對項目實體對象進行分解，建立項目分解結構(Project Breakdown Structure，PBS)體系，再進行工作任務分解，建立WBS，將PBS和WBS在大型復雜群體項目中區別開來是很有必的。

　　1、項目分解結構的概念

　　實際上，廣義的項目可以分為兩種，一種是沒有形成實體對象的一次性活動，如舉辦某項活動或某項文藝演出安排，這類項目的第一步就是工作任務分解，建立WBS;另一種是由實體對象產生的一次性工作，當實體項目對象的組成本身就很復雜時，直接運用WBS會造成困惑，就應該先進行項目對象的梳理，建立PBS。

　　根據對項目群管理的系統論和管理哲學的拓展認識，有必要重新回歸對WBS的準確認識：WBS是以可交付成果為導向的工作層級分解，是“以可交付成果為導向”，而不是可交付成果本身。大型復雜群體項目的子項目(項目群)管理的第一步不應該是工作任務分解，建立WBS;而應該是項目實體對象分解，建立PBS。PBS與WBS不同，PBS分解的結果不是以可交付成果為目標的工作包，而是構成項目最終實體目標的項目單元。

　　在大型復雜群體項目中，PBS應該是不同于WBS的獨立分解結構，并且是項目管理其他一切工作的基礎。PBS的形成早于WBS，PBS是WBS的前提條件，WBS是PBS的具體實現。PBS是大型復雜群體項目管理的第一步。

　　2、項目分解結構體系

　　在項目從立項到最終交付使用的全過程中，PBS的形成是一個需要考慮諸多因素而動態變化的過程。PBS不是一成不變的，在項目立項階段就要對項目對象進行分解，形成第一階段的PBS;在項目設計階段，設計文件又對項目對象進行進一步深化分解，形成第二階段的PBS;在項目建設開始實施的階段，項目管理者應綜合考慮項目的管理、組織等諸因素，對項目群進行重新梳理、分解，形成第三階段的PBS;等項目建成竣工以后，還應對已形成的固定資產進行最終的梳理，建立資產清單，形成第四階段的PBS。以上四個階段不同的PBS共同形成了群體PBS體系。

　　PBS體系是項目目標分解體系(工作分解結構、投資分解結構、質量分解結構)、項目管理組織分解體系(項目組織分解結構、項目合同分解結構、信息分解結構)的基礎和前提。

　　根據筆者在中國2010年上海世博會工程建設項目管理中的實踐，項目群組成內容的屬性在項目進展過程中處于不斷的變化之中，項目的范圍、內容、性質都可能會有變化，由此會帶來PBS的變化;項目的管理單位、投資主體、組織機構也可能發生變更，會導致PBS在整體或局部上的變動。

　　一般而言，在大型復雜群體項目全生命周期中，PBS作為項目群管理的主線，一直處于動態變化與調整之中，應不斷進行梳理，形成一個體系。項目對象分解的方法也呈現出多樣性，而不是固定的、唯一的、不變的。

　　以中國 2010年上海世博會工程建設項目群為例，不同階段的PBS不同，一直處于變化和調整之中。

　　2.1 立項階段的項目分解結構

　　在項目立項階段，為了有利于項目前期報批報建手續的辦理，上海世博會工程建設項目采取了基于投資主體的項目對象分解方法，按投資主體對項目對象進行分解，形成了 PBS(局部)。

　　這種分解方法便于理清項目各投資主體的關系，也是當時對項目分解打包編制項目建議書和可行性研究報告真實情況的反映。在這種分解結構下，上海世博會工程建設項目共產生了127份前期批文和報告。

　　2.2 設計階段的項目分解結構

　　在上海世博會工程建設項目的設計階段，設計單位按照項目性質對所有項目重新進行了分解，形成了大量的設計文件，這種分解主要是從技術角度考慮的，將上海世博會工程建設項目從專業上分為場館類建筑、配套服務設施、交通服務設施和市政設施等四類，形成的項目對象分解結構。

　　以上兩種PBS決然不同，立項階段的PBS主要考慮項目投資主體的劃分、項目建議書和可研報告的批復;設計階段的PBS主要考慮項目的專業性質。立項階段和設計階段的PBS考慮的因素具有明顯的階段性特征，但當項目真正開始實施建設時，這兩種PBS都不能滿足項目管理的需要，需要重新進行分解。

　　3、建設實施階段的項目分解結構

　　在項目建設實施階段，對大型復雜群體項目進行分解需要綜合考慮技術、組織、管理等因素，要遵循現有條件下的組織、管理現狀。實施階段項目分解的目的是推進項目、實現項目目標、進行項目實施的組織與管理。

　　而反過來項目管理的組織建立也在一定程度上受PBS的影響，PBS與組織、管理模式是相互影響和作用的。只有遵循該規律，才能有利于項目的順利實施。