在產(chǎn)品發(fā)展和項目推進過程中，如何追求項目管理的科學性和合理性，是恰當?shù)?在一個產(chǎn)品發(fā)展過程中，根據(jù)架構背景、項目背景、產(chǎn)品背景三個方面的因素，綜合考慮當前項目管理的最后方案，才能保證“利于產(chǎn)品發(fā)展”的目標。三個背景缺一不可，少評估一個，就多一份風險，默默的埋藏在執(zhí)行過程中，并且很難被再次發(fā)現(xiàn)。
將三個層面的背景梳理清楚，才有可能綜合的判斷問題根結，假設：
架構背景：
1、產(chǎn)品、運營、視覺三個方面的跨部門合作;
2、各個部門中的團隊考核標準不同，晉升機制不同，團隊氛圍不同;
3、各個部門中團隊，前期沒有進行過磨合，并且供職于不同領域的產(chǎn)品;
項目背景：
1、產(chǎn)品上線初期的快速迭代優(yōu)化狀態(tài);
2、競爭市場非常激烈;
產(chǎn)品背景：
1、社區(qū)產(chǎn)品，依據(jù)線上情況及需求變動，隨時作出產(chǎn)品動作;
2、產(chǎn)品負責制，說白了，就是產(chǎn)品部門說了算，并對產(chǎn)品最終負責;
“架構背景”所導致的實際問題：
Q1：架構背景不同，導致：團隊之間的思維模式及個人愿景不同(架構無法改變)。
Q2：不同的思維模式及個人愿景，導致：合作過程中的細節(jié)及方向分歧。
Q3：細節(jié)及方向分歧，導致：合作過程中的過度討論及精力消耗，以及最終決策權的實施。
Q4：在消耗精力的討論過程中，反復由產(chǎn)品實施最終決策權，導致：產(chǎn)品負責制的外在表現(xiàn)更強，即產(chǎn)品強勢。
Q5：產(chǎn)品強勢，導致：其他非產(chǎn)品團隊成員的工作歸屬感減弱、工作挫折感增強。
面對可怕的Q5，當其他非產(chǎn)品團隊成員怨聲載道的時候，如何很好的解決這個問題?這也是我們目前要做的選擇。
PS：在架構背景不同的前提下，嘗試統(tǒng)一思維模式，讓不同團隊的個人愿景與產(chǎn)品愿景一致。能做到嗎?
答：當然可以用各種方式統(tǒng)一跨部門、跨地域團隊的個人愿景與項目愿景，比如項目宣講、團隊洗腦。但要質(zhì)疑的是，這種僅限于表層的苦口婆心，是否真正能夠戰(zhàn)勝不同的架構背景?在當前的產(chǎn)品背景和項目背景下，我認為不可能。此類產(chǎn)品及項目背景，決定了該項目屬于創(chuàng)業(yè)項目(大公司也有無數(shù)個創(chuàng)業(yè)型項目)，這種創(chuàng)業(yè)項目，不允許讓項目核心成員把精力聚焦在團隊默契培養(yǎng)和遠景統(tǒng)一方面。
如很多同行所說，大公司里搞創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品，困難比創(chuàng)業(yè)公司更大。就是這個原因吧。
產(chǎn)品初創(chuàng)期間，沒有一個強有力的默契的大團隊，就已經(jīng)是危險的了。面對這種困難，選一條錯路來與架構背景死磕，就更危險了。
下面看看各種解決方案的優(yōu)劣：
針對Q5的解決方案1：
1、制定明確的需求確認過程，三方或N方共同確認，由產(chǎn)品方面組織，說服各方，正正規(guī)規(guī)的抹平分歧，降低產(chǎn)品強勢的感覺;
2、制定明確的流程控制策略，明確各個環(huán)節(jié)的時間節(jié)點和責任人，并跟蹤各節(jié)點，控制流程進度，拉平產(chǎn)品部門與其他部門的地位，克服產(chǎn)品部門的封閉感。
即，側重法制。
方案1的風險：
風險1：對抗“產(chǎn)品強勢”而做出的流程設計，導致：合作過程中的需求確認更加嚴謹、分歧討論更加頻繁、進度控制更加流程化，即“死板的需求、無謂的討論、機械的流程”。
比如：需求管理無彈性，導致試錯成本增大，讓各方需求提出更加謹小慎微。為需求做減法，可不是以扼殺積極性為基礎。
分歧討論的頻繁發(fā)生導致各參與成員逐漸形成逃避分歧的行為慣性，或者導致各個參與成員在無謂的細節(jié)中浪費大量時間。
進度控制流程化導致任務質(zhì)量與時間節(jié)點之間的矛盾更加突出。
風險2：“死板的需求、無謂的討論、機械的流程”，導致：各個團隊之間的合作關系比較機械，即將合作過程中的社會規(guī)范變?yōu)槭袌鲆?guī)范。
比如：過去我可以跟其他團隊成員，共同完成一個作品。現(xiàn)在，我是讓其他團隊成員為我的產(chǎn)品完成一個任務。
面對靠譜的合作人，我可以因為更高的質(zhì)量，而放寬時間進度。現(xiàn)在，時間進度的死板與分歧討論的挫折感，讓我與他都開始不自覺的規(guī)避違背流程的事情發(fā)生。