目前的房地產行業中，不少企業無論從品牌實力、資金實力、開發經驗和知名度等方面都已具備了較強實力，逐步從單項目運作模式轉為多項目運作模式。從企業目前的發展現狀來看，發展勢頭強勁、前景樂觀。然而由于地產市場的變化，企業規模的變化，致使企業在項目管理軟件和市場應對方面顯得不如以往發展順暢。這使得企業領導人工作量大幅增加、疲憊不堪、企業單個項目開發速度減慢、管理成本加大，于是有些企業領導人茫然不知所措。以往的企業資金少，人員經驗不足，但項目卻運作的相當不錯。如今各方面條件成熟，發展的速度卻大不如從前。到底是什么原因造成了這樣的現狀?幾乎令所有已經發展起來的大公司無一幸免地出現了民營地產企業的“多項目發展綜合癥”。

　　筆者作為項目管理軟件咨詢顧問，在很多企業都遇到過上述問題，現就這個問題發表一下個人看法，僅供大家參考。

　　一、問題剖析

　　筆者認為主要問題在于，房地產業以往都是單個企業老板同時擁有決策權和執行權。這樣雙權合一的結果便是工作效率高、對市場應變能力強、發展速度快。于是企業在創業階段業績不錯，積累了大量的發展經驗。如今企業發展壯大后，企業規模擴大，多個項目同時運行。但是企業領導人的工作慣性致使企業規模變了，但管理模式、管理方法卻仍沒有改變。企業領導人仍舊沿用單個項目的運作模式，凡事事必躬親，這樣做的結果經常是工作量大、時間緊、整個項目管理軟件團隊發揮不足。更有甚者，致使集團的高管人員無所適從。公司表面是集團管理模式，實際上卻仍舊是單一的項目運作模式。如果不打破這種模式，有可能帶來危機甚至對企業發展造成非常不利的影響。

　　二、地產企業的三種管理模式

　　現階段，中國房地產公司的的運作模式可以概括為三種：

　　(一)項目公司管理運作模式

　　在這種模式下，每個項目公司相對獨立運營，保持企業原有的運作模式。企業領導將集團下的單個項目委托給以項目經理為首的經營班子，只在資金、定位等關鍵方面進行控制性管理。整個項目的運營主要靠項目公司來完成。這種方法使企業仍保持原來的發展速度，工作效率高、管理成本低。但是這種方法存在一定弊端，因為項目的運營班子，尤其是項目經理的綜合素質、個人品質及忠誠度直接影響企業效益，于是問題便集中在項目總經理的選拔和運用上。人才的合理運用是一門科學的藝術。因每個人工作方式的不同，可能與領導的習慣不符，此時就要相互理解、留有空間、發揮最大的能動性。最終我們要看的是效果。此模式最避諱的便是企業領導建立起這種管理模式卻仍舊使用原來的模式去干涉，使項目運營班子無所適從，給項目發展帶來阻力。采用這種管理運作模式的典型例子當屬萬通、順弛和富力集團。

　　(二)集團運營管理模式

　　這種模式有點像傳統工業管理模式。企業集團形成系統管理體系，把每一個項目納入系統流程管理。對具體管理部門來講，每一個部門會同時運營多個項目，而對每個項目的運營模式基本相同。例如項目拿到以后，由集團進行前期定位、策劃、制定各方面的工作，然后由項目公司實施。這種管理模式的優點是集團企業領導人對項目控制性強。缺點是管理成本高、運作速度慢、項目對市場適應能力差，這可能影響單個項目的收益率。一般來說，這種運作模式對特大型的地產集團比較適用。采用這種管理運作模式的公司有萬科、陽光100。

　　(三)混合式運營管理模式

　　把前兩種模式加以綜合運用，就是我們說的第三種管理模式。針對不同的地區、人文環境、項目特點，分別采用不同的模式。如有符合獨當一面的項目運營企業領導人和團隊時，單個項目采用獨立運營模式。因某些項目不具備這些條件時，采用集團模式和項目模式相結合的方式。這種運營模式的好處便是集團風險低，效益和速度處于前兩者之間。不利因素是企業內部管理模式不統一，容易造成工作關系等條件失衡，影響高管人員積極主動性。這種模式對集團企業領導人的各方面素質要求相對較高，如果能夠克服不利因素可能會成為發展性的模式。