有關項目管理這個課題，現在國內許多培訓教材、出版物以及國家標準GBT50326《建設工程項目管理規范》都給出了標準答案，無論業主方還是工程監理、總承包、施工承單位，項目控管內容都是“四控兩管一協調” (“四控”——質量控制、進度控制、投資控制和安全控制;“兩管”——合同管理和信息管理;“一協調”——現場的各種協調)，只是所處的角度不同，在管理的深度和側重面上有所差別。

　　項目管理軟件的現實條件

　　脫離具體項目講“四控兩管”，系統完整，邏輯慎密，卻空泛抽象，回到現實中往往會發現理論與實際無法對應。我們的問題是如何有效落實“四控兩管一協調”，真正達到控管的目的。我們關心的是現實條件下怎樣實現有效的控管，現實存在是前提，離開這個前提討論控管方案是不切實際的。現實條件包括許多方面，這里僅就比較重要的幾個方面略加討論：

　　1.工程建設項目管理軟件行業的大環境

　　我國加入WTO以來，雖然石油化工工程建設行業較早地(比較其他行業)向國際靠攏和接軌，但目前仍然處在發展完善過程中，主要表現在：

　　(1) 相關法規日臻完善的同時法制環境還不完善。雖然行業內已經出臺了《建筑法》、《合同法》、《工程招投標法》、《工程建設質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》《建設項目環境保護管理條例》等相關法律法規，但由于習慣勢力影響，執行效果與發達國家還有差距，法制環境的重點不在于法條的多少，而在于人們守法的習慣。

　　(2) 工程承包市場發育仍不完善。在工程承包體制和市場化方面，體制的完善和市場化程度并不充分。按照現行的資質結構和市場準入制度，尚未真正形成從總承包到專業分包、勞務分包的序列化體系。二級市場以后基本上斷檔(二級市場以后指專業分包、勞務分包，都處在零散化、無序化階段，談不上市場)，改制后的直屬施工企業同時扮演總承包、施工承包、專業承包和勞務承包以及設備租賃商的多重角色(當前國際通行總分包體制。只有大型企業才在總承包層次上競爭，并可跨地區和在國際上流動，中小型企業分別定位于專業化型和區域固定分布，既層次分明，又避免了無序流動和過度競爭。建設市場的競爭，至少應當是三個層次的競爭，第一個層次是以整個工程項目為對象的工程總承包競爭，第二個層次是以單位工程或分部分項工程為對象的分包工程競爭，第三個層次是以施工生產任務為對象的勞務分包競爭)。

　　(3) 社會信用環境。在現實社會信用環境里，建設單位有壓低標價的愛好，投標人有先中標后“運作”的心理，人們對企業的資信證明、器材的質量證書等，往往視為某種規定條件的滿足，而并不相信它的內容，工程干系人對于合同的遵守和信賴程度相比工業化國家是打折扣的。

　　(4) 社會治安環境。確切地說是工程建設過程中公共財產的安全保衛問題，在面積巨大的建設工地和施工輔助區域實施防盜竊，已成為始終與工程建設相伴隨的、現實的措施。

　　2、施工企業經營狀態

　　施工企業是大型石化項目建設的主要依靠力量，正視施工單位面臨的問題有助于在項目執行過程中更有效地管理施工單位，達到我們的項目控制目標。施工單位面臨的困難主要是計劃經濟體制遺留下來的體制性問題，說明如下：

　　(1)施工企業面臨的是一個過度競爭的市場。大多數施工單位面臨著贏利能力低下、經營慘淡、沒有發展后勁的困難，其深層原因是體制性的、結構性的。

　　(2)很多施工企業盡管有各種認證、貫標，粗放型管理的痕跡仍然存在，傾向于激情動員疏于科學組織，傾向急于求成疏于質量控制，在組織方法上仍然沉迷和熱衷于“大干苦干”。多用“人海戰術、加班加點”，很少通過科學方法合理組織來達到目的。在施工技術上強調傳統施工方式多，采用新技術、新工藝少。手工操作的內容多，機械化施工的少，總體上看施工的工業化水平還很低。

　　(3)人才流失嚴重。剩下少數留下來的有經驗的技術人員、專業人員往往不在施工第一線的工作崗位，很多施工單位現在配置到現場的技術管理力量遠不如10年以前的水平。

　　(4)在計劃體制下行之有效的軍隊式的建制經過多輪的改革改制已經發生結構性變化。前幾年的“分流下崗”導致一些有經驗的技術工人離開原有建制紛紛自謀出路，有的加入打工隊伍流向全國各地，另一部分自行組織起來組建自己的勞務承包隊伍，與原來的管理層已經分離，企業的性質逐步向管理職能型公司過度，反映到項目管理這個層面，就是項目經理對其施工隊伍由原來是直屬建制變為勞務分包，除了關鍵部位、技術含量高的分項工程由自己的隊伍施工，一般工程不得不依賴勞務分包。