企業(yè)的壯大不單單是經(jīng)理層權力欲膨脹的結果，而且更是企業(yè)增加參與社會各界博弈能力的基本方式：面對上下游企業(yè)，企業(yè)的壯大意味著談判實力;面對政府機構，企業(yè)的壯大意味著鉗制能力;面對中介機構，企業(yè)的壯大意味著誠信級別;面對公眾，企業(yè)的壯大意味著品牌價值等。因此，中小企業(yè)也必然選擇做大規(guī)模、增強實力，當然，如果運營不當，規(guī)模的膨脹也會造就企業(yè)的墳墓，所以，“正確”的企業(yè)繁殖模式是企業(yè)做大做強的關鍵。很顯然，項目發(fā)展模式是企業(yè)繁殖的技巧之一。
所謂項目發(fā)展模式，是借用項目管理的思路，對企業(yè)的新產(chǎn)品、新市場、新業(yè)務、新定單等進行“項目”管理，待時機成熟后再“轉(zhuǎn)制”為子公司或者分公司的企業(yè)發(fā)展模式。而對新產(chǎn)品、新業(yè)務的“項目管理”已經(jīng)很普遍了，但是對于新市場和新定單的“項目管理”卻沒有被引起重視。
曾經(jīng)發(fā)生在浙江省源恒潔具有限公司(后文簡稱“浙江源恒”)的一件事情，很值得多方面、多角度的研究。2002年年初，該企業(yè)收到一筆美國300萬美圓的定單時，由于每只利潤只有1元錢而公司內(nèi)部激烈爭論，就“接”與“不接”展開討論。本刊第158期曾經(jīng)從經(jīng)濟學角度，討論過該企業(yè)為何總在5000萬規(guī)模上徘徊，而本文則從管理學角度，具體探討此事的處理技巧，以便企業(yè)界參考。
一、背景分析。
“浙江源恒”當前正處于滿負荷且產(chǎn)品供不應求的運行狀態(tài)，同時，300萬美圓的定單對于產(chǎn)值5000萬的企業(yè)來說，也不是小數(shù)目，需要企業(yè)認真思考、謹慎對待。另外，企業(yè)也不可能總是采用加班加點的生產(chǎn)方式，所以該定單會對企業(yè)造成巨大的沖擊，既意味著一個重大的機會，也意味著一個重大的挑戰(zhàn)。如果弄不好，不但此“單”完不成，也影響其它定單的交貨。
眾所周知，中國特殊的法制環(huán)境使得我們中小企業(yè)的管理模式一直處在“家族管理”、“后家族管理”階段，因此，對于人才的引進和人才的培養(yǎng)問題，企業(yè)家們一直在苦苦思索。也總是在使用職業(yè)經(jīng)理人提高企業(yè)總價值但增加了風險與使用自己人維持企業(yè)價值但較少風險上作出權衡。而顯然的是，這300萬美圓的定單不可能在原有的家族管理方式下完成，對企業(yè)來說，這也是對管理方式的一種巨大挑戰(zhàn)，所以企業(yè)才憂心忡忡而又心有不甘：一方面，拒絕了該定單，有可能失去了企業(yè)發(fā)展的重要契機，有些惋惜;另一方面，接受該定單，又擔心完不成或者啟用能人能完成，但又潛伏了巨大的風險。
不過，如果該定單不接的話，定單將成為對手的重要發(fā)展契機，而現(xiàn)實中，這的確也發(fā)生了，被上海一家同樣生產(chǎn)馬桶蓋的企業(yè)接受了，對手企業(yè)很快轉(zhuǎn)變了生產(chǎn)方式、管理方式，擴大了企業(yè)規(guī)模、提升了企業(yè)的價值，一躍為該行業(yè)的“老大”了。更重要的是，我們都熟悉的“正反饋效應”也發(fā)生了。企業(yè)接了定單后，名聲大振，原來下此定單的企業(yè)又繼續(xù)發(fā)出了源源不斷的定單，他的兄弟、朋友的企業(yè)也都模仿他，對上海這家馬桶蓋企業(yè)下定單了。而“浙江源恒”從此以后定單也大幅度地減少了。
二、項目發(fā)展模式。
對于“浙江源恒”來說，該定單的處理技巧已經(jīng)事過境遷，但是這事后討論既是總結經(jīng)驗教訓也將對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展做一些借鑒。該定單由于數(shù)額巨大，可以單獨成立一個項目部，由該項目部負責協(xié)調(diào)該定單的生產(chǎn)，既可以由企業(yè)內(nèi)部的“剩余勞動力”加工、也可以找效率更高的其他企業(yè)加工，并形成一個企業(yè)內(nèi)外的競爭機制。同時，由于項目部不影響該企業(yè)原有定單的完成，所以對企業(yè)來說，沒有特別大的風險，可以啟用能人甚至職業(yè)經(jīng)理人負責項目部。待時機成熟后，該項目部就可以“轉(zhuǎn)制”為該企業(yè)的子公司或者分公司，這就是項目發(fā)展模式。項目發(fā)展模式還具有如下的優(yōu)點：
第一、項目部的業(yè)務可以在企業(yè)內(nèi)完成、也可以在企業(yè)外完成，既可以對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)方式、生產(chǎn)管理等形成壓力，也可以對合作企業(yè)形成壓力，擁有了一張很好的談判底牌，增強了企業(yè)的談判能力。
第二、項目部的內(nèi)外協(xié)調(diào)，可以比較內(nèi)外成本，從而更能夠清楚地知道本企業(yè)的成本函數(shù)，并促使自己去思考、把握本企業(yè)的成本函數(shù)，這是很多企業(yè)都很忽視的問題。
第三、項目部的內(nèi)外協(xié)調(diào)，可以將合作企業(yè)的先進的管理理念和管理方式帶進企業(yè)，增加本企業(yè)的活力，提高本企業(yè)的競爭力。
第四、項目部的內(nèi)外協(xié)調(diào)，還“打通”了企業(yè)的價值鏈，就像“氣功”打通了經(jīng)脈，“功力”將跨越式的提高。
第五、項目部的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)，可以增加企業(yè)內(nèi)部的溝通，使得企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間能夠更好的合作，而中小企業(yè)本不該有的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)問題常常是企業(yè)發(fā)展的巨大障礙，而“浙江源恒”也面臨這相同的問題。
第六、項目部的成功，是企業(yè)發(fā)展的重要方式，也是企業(yè)順利拓展的重要手段。既可以屏蔽外部風險，也可以增加企業(yè)的發(fā)展能力。
第七、在項目部的發(fā)展過程中，還能夠為企業(yè)培養(yǎng)源源不斷的人才。企業(yè)“項目”往往具有全新的運作機制，因此，項目部就成為人才的歷練和培養(yǎng)的一個很好的場所，這樣，項目部也就成為企業(yè)各級人才的培訓學校。
第八、項目部的全新機制還可能醞釀企業(yè)文化，沖破原有的種種限制，為企業(yè)飛速發(fā)展締造企業(yè)文化、企業(yè)氛圍和企業(yè)環(huán)境等。
三、項目發(fā)展模式中應警惕的幾種危險。
項目發(fā)展模式是企業(yè)發(fā)展的重要手段，有很多優(yōu)點，也有許多重大的缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個方面，需要企業(yè)家在采用該種模式時予以特別的注意。
第一、項目部終究是企業(yè)的內(nèi)部機構，在企業(yè)風險分擔中，特別是現(xiàn)代法制社會里，項目部的風險會直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的風險。即使可以單獨注資成立子公司的形式將項目部的風險“獨立”，但是，信譽的作用機制往往與法律的要求相背離。很多的浙江民營企業(yè)，為了自己的信譽，即使是自己可以不用償還的具有獨立法人資格的下屬子公司的負債，母公司往往也會替子公司償還，變“有限責任”為自己的“無限責任”。這當然是一把“雙刃劍”，有利也有弊，增加了企業(yè)的信譽資產(chǎn)，但同時也增加了企業(yè)的風險，所以，項目部的發(fā)展終究也應該納入母公司的發(fā)展戰(zhàn)略之中。
第二、項目部管理人員有可能真正“獨立”，脫離企業(yè)，另起爐灶。項目部人員具有內(nèi)外的協(xié)調(diào)能力，業(yè)務逐漸熟悉并運用自如，這時，項目部人員有可能脫離企業(yè)，成立新公司與自己競爭。這也成為許多企業(yè)成立項目部的一大心病，盡管可以多加防范，比如財務部統(tǒng)一核算、資源統(tǒng)一調(diào)配、人才統(tǒng)一使用等，但是，項目部依然有可能獨立出來，所以，人事選擇和考評，以及人才激勵等往往也就成為企業(yè)必須考慮的重要議題。