企業(yè)項目管理的組織權力體系在企業(yè)項目管理軟件應用的組織架構中，職能部門和業(yè)務部門的設置只是構建了其骨架，權力體系及其主導的信息系統(tǒng)才是組織結構的神經網絡。組織通過對稀缺資源、決策過程、重要技術、知識信息以及人際關系等的控制，獲取維持自身系統(tǒng)運行所需要的權力，然后，通過設定不同部門和職位的業(yè)務內容和工作權限，使權力逐步形成系統(tǒng)并穩(wěn)定發(fā)揮管理作用。

　　我們之所以在這里探討權力體系，是因為在推動組織提高效率的過程中，它比部門設置的作用要更明顯、更直接，它是組織結構中更為內在與關鍵的因素。

　　一、集權和分權

　　權力只有在分配于部門和職位后才能發(fā)揮具體的作用，而不同部門和職位的權力分配關系，往往就形成一種權力模式。假如上級部門在與下級部門的權力分配中占據明顯高比例，那么這是一種集權的權力模式;而當這一比例因上下級關系調整而降低時，權力模式正趨向于分權。

　　企業(yè)項目管理采用集權或分權的權力模式，不是隨機決定的，而是以下多種因素共同影響的結果：

　　1.管理風格

　　推崇目標管理的高層傾向于給項目經理充分放權，因為他們對工作的評價是結果導向的，所以他們就會抓兩頭，放開中間。而注重過程管理的高層在項目經理授權的時候相對謹慎，適當保留一部分權力，有利于他們對項目過程的了解和監(jiān)控。當然，放任和獨裁屬于兩種極端化的領導風格，他們對于放權的態(tài)度有著天壤之別。

　　2.決策的重要性

　　決策重要性的大小意味著決策失誤對企業(yè)的損失大小，因而高層對于決策權力通常“抓大放小”。一是因為高層在作出重大決策時比較有經驗和眼光，而是因為高層更有能力去調動企業(yè)資源以支持其作出的決策。

　　3.組織規(guī)模

　　小企業(yè)由于業(yè)務有限，所以企業(yè)當中不需要設置很多的管理崗位，大多數(shù)職權都集中在高層。而組織的規(guī)模一旦擴大，高層面對中層的管理幅度大為增加，精力的限制使得高層不得不向中層讓渡一部分決策權。同樣的道理，在企業(yè)處理初期創(chuàng)業(yè)者往往集權管理，而后會逐漸分權，包括當企業(yè)更大的時候他們會考慮委托給職業(yè)經理人管理，甚至徹底交出經營決策權。

　　4.人才素質

　　項目經理的學識、經驗、技術和以往決策的先例，以及團隊成員配合的默契程度構成了項目團隊的決策素質。項目團隊的決策素質越高，上層就越傾向于放權，否則，傾向于集權。

　　5.環(huán)境變化

　　假如項目團隊在業(yè)務中接觸的外部環(huán)境迅速多變，那么組織傾向于分權。否則，項目團隊報告的有關信息逐層上報，然后反饋信息又必須逐層下傳，時間的滯后和信息的失真很有可能使項目團隊散失先機，嚴重的還會因環(huán)境因素的巨大變化而使原本正確的決策方案在實施后效果適得其反。

　　二、戰(zhàn)略控制模式

　　戰(zhàn)略控制模式如圖所示。其特點有：

　　1.總體戰(zhàn)略均衡。

　　上層是戰(zhàn)略籌劃者，所籌劃的戰(zhàn)略方案經上層和項目部以及職能部門共同討論后確定，然后由這些參與方案討論的部門共同執(zhí)行戰(zhàn)略，努力完成戰(zhàn)略目標。這種由上、中、下三層已經方方面面共同討論制定、共同執(zhí)行的戰(zhàn)略控制方式，我們稱之為協(xié)調控制，而協(xié)調控制的戰(zhàn)略會是一個均衡的總體戰(zhàn)略。

　　2、經濟控制有度

　　在戰(zhàn)略控制模式中，企業(yè)上層與各項目部共同制定一個資金分配方案供大家日常執(zhí)行，同時根據那些獲準通過的業(yè)務計劃的數(shù)量來確定撥付的另一部分資金。

　　3.業(yè)務控制有度

　　在這一模式中，上層沒有嚴格到向各項目部發(fā)程序和規(guī)則的說明書，同時也沒有對業(yè)務過程不聞不問，而是采取結果導向和過程管理適當結合的方法。一方面，它通過政策規(guī)定一些整體性的原則，同時與項目部共同關注重要項目的進展情況。另一方面，它在期末對經營成果進行評估，以便正確地評價和激勵項目部的工作。

　　4.服務設施可選

　　這一模式中，上層出于資源整合和使用便捷的考慮，集中提供一部分服務和設施，既避免了資源重置或閑置，也沒有強制性規(guī)定項目部非得使用這些設施和服務不可，而是通過引進市場機制形成一種開發(fā)性競爭格局，確保項目部可以得到物美價廉的優(yōu)質服務和設施。