我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現代項目管理轉變已多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具不能有良好的應用條件，工程項目管理還處于粗放型的階段。但隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法規正逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。

　　由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。

　　一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

　　(一)建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

　　社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。同時，以顧客為中心的市場需要，也促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。

　　另外，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

　　(二)建筑企業的專業化趨勢

　　為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員;勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

　　大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

　　為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

　　(三)建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。

　　國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。

　　二、實踐中分包管理常見問題及應對措施

　　1、分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好;施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。

　　2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入;總包方督促分包商采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。

　　3、分包商工期拖延。對策：總包方加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

　　4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

　　5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務;同時建立同期記錄，完善書面憑證。