項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。是在規定的時間內，擬定出合理且經濟的進度計劃(包括多級管理的子計劃)，在執行該計劃的過程中，經常要檢查實際進度是否按計劃要求進行，若出現偏差，便要及時找出原因，采取必要的補救措施或調整、修改原計劃，直至項目完成。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現其總體目標。

　　影響it項目進度的還有許多軟技巧，其中的三個重要因素是：進度要與it項目范圍、成本、質量、采購的協調;掌握正確的需求調研方法;縮短團隊的組建與磨合時間。本文以it項目管理為例，講述進度管理的軟技巧。

　　由于制定進度計劃的工具，主要是甘特圖和網絡圖(包括cpm/pert，即關鍵路徑法/計劃評審技術)，所以很多人一想到進度管理就是繪制甘特圖或網絡圖，而忽視了影響項目進度的其它軟技巧，如需求調研的方法、項目協調、團隊磨合時間等。

　　一、掌握正確的需求調研方法

　　很多項目組一提到需求調研，就馬上想到與用戶訪談。在項目一開始，就與用戶面對面訪談，并不是一種好的需求調研方法。

　　一般來講，項目實施方不一定十分了解用戶的業務術語，這一點在it項目中尤為普遍。因此，在訪談過程中，用戶講到的一些術語有可能被忽略。只好開始第二次調研，回過頭來再詢問前面提到的術語。有的項目組可能會重復兩、三遍。

　　在這種情況下，差旅費、顧問費等調研成本不斷增加，項目的調研時間相應拉長，客戶的信賴感和配合程度也逐漸降低。正確的方法應該首先請用戶提供能反映用戶業務的相關資料和書籍，開始文獻調研。在閱讀文獻的過程中，就能夠搞清楚對方的一些基本業務術語，并且對用戶的業務流程有一個初步認識。

　　其次，如果需要，請用戶帶領項目組參觀用戶現場的業務流程，從而對某些字面上不容易理解的術語和業務環節，樹立一種感性認識。

　　第三，在此基礎上，根據文獻調查和實地考察中發現的問題，有針對性地列出訪談大綱，與用戶進行訪談。這時訪談的效率和訪談的質量都會提高，用戶也會因為項目組提到的問題很專業、有針對性，從而產生較強的信賴感。有的項目組在訪談完后，就認為得到了用戶的真實、完整的需求，從而開始項目設計。事實上，有些it項目比較敏感，因為訪談的結果是要記錄的，用戶為了回避自己的“風險”，會按照“官方”的口徑講話，這樣，需求就可能被扭曲。

　　正確的方法應該是在訪談后，繼續進行第四項任務，即發放無記名需求調查表。由于是無記名的，一般都能收集到比較真實的需求信息。項目管理者聯盟

　　最后，由于訪談是單個進行或按部門進行的，每個具體的用戶或部門對于自己的業務非常清楚，而對于與其它崗位、其它部門的業務“接口”就不清楚。這時，一定要請用戶單位的高層業務主管，作一個全面的業務報告，這個報告應該是總括性的，既能使項目組看到用戶業務的全貌，也能看到各部門、各崗位之間的聯系或接口。

　　掌握了正確的需求調研方法的項目組，就能很快得到高質量的需求信息，縮短調研時間，使設計和實施的時間比較富裕，從而縮短進度。項目管理論壇

　　二、樹立綜合協調的觀念

　　從本質上講，項目管理是從全局出發，以項目整體利益最大化為目標，以項目范圍、成本、質量等各專項管理的協調、統一為內容，所開展的綜合性管理過程。因此，開展項目管理就要有項目各要素及各專項管理，進行綜合協調的觀念。

　　首先，it項目的范圍會影響it項目的進度。一般來講(指假設其他要素不變，下同)，項目范圍越大，項目所要完成的任務越多，項目耗時越長;反過來，項目范圍越少，項目所要完成的任務越少，項目耗時越短。因此，如果項目進度很緊，或者進度拖延非常嚴重，就可以考慮與客戶討論，是否能夠將范圍進行收縮。如果客戶同意縮小范圍，那么進度能得到有效縮短。

　　同樣的，it項目的成本、質量也會影響進度。一般來講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設備和人力，從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。

　　如果項目不能按進度完成，可以考慮有些原定任務是否可以外包出去，這是項目采購管理與進度管理的協調內容之一。顯然，在縮減進度時，可以考慮上述各專項管理之間的協調，即砍掉部分任務、降低部分任務的質量、分包部分任務、追加部分任務的成本等。

　　三、縮短團隊組建與磨合時間

　　任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散，一般都會經歷五個階段：組建階段，磨合階段，正規階段，表現階段，解散階段。

　　組建階段(又叫形成階段)：項目組成員從各個方面抽調而來，每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么?其他團隊成員的技術、人品都怎么樣?每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，擔心他們在項目中的角色，是否會與他們的個人興趣及職業發展相一致。這一階段項目成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。