項目指具有特定目標，并在一定資源、時間和環境條件制約下的一次性任務或活動。項目管理是對一次性項目對象、目標，在一定的資源、時間和環境條件制約下，進行組織、計劃、協調、控制和創新等職能的管理實踐活動的總和，或概括為對項目系統目標優化與綜合管理的全過程。

　　一、影響工程項目進度的因素分析

　　(一)承包商因素

　　協調力度不夠，不能有機地組織各職能部門去順利完成各項工作。主要指總承包單位項目部管理人員和各分包方項目管理人員的內部管理機制是否完善。只有內部管理機制完善，才能保障各相關方溝通暢通，配合默契，保證項目整體管理水平良好。項目部才能及時合理地分解任務，落實任務，完成任務。由于EPC模式對工程總承包，其承擔的責任和風險比常規模式大很多，對管理人員管理水平提出更高的要求。只有把把不同類型、不同風格的分包方協調好，管理好，才能最大程度地發揮EPC模式整合的優勢。

　　(二)供貨商因素

　　由于各部門之間信息私有化、未經集成，信息沒有實現有效共享。造成制造和供貨周期過長，使安裝項目的開工時間拖延。由于不能有效根據生產需要組織采購，設備供貨順序不合理，打亂施工計劃,使各項目的工程進度失去平衡。因設計或制造質量缺陷返修,造成現場施工的停滯。在設備需求發生變更時，響應變更的能力遲鈍。

　　(三)物質發運因素

　　與港口、海關等部門的溝通不密切，使船期拖延或不能及時卸貨。項目所用的材料，需要更新的設備及預制件、零配件未能按時入庫或運抵施工現場。與工程當地陸路物資運輸部門的溝通不密切，使物資堆滯在碼頭。尤其對于電廠建設用到的專用材料和設備，由于其制造運送周期長，可替代性差，對進度的影響很大。境內路況的限制，使物資不能及時進場。

　　(四)設計因素項目管理者聯盟

　　能力和經驗不足，使設計的各個環節不緊湊、流程不順暢。一般設計分為工藝專業設計、土建專業設計、機務專業設計、電氣專業設計、熱控專業設計。因工藝設計為主專業，一般以工藝設計人員為工程項目的負責人，項目負責人對其他專業了解的深度和對其他專業人員控制權利的大小直接制約了設計進度的快慢。缺乏信息溝通,工程資料流轉不緊湊,使施工圖出圖計劃得不到保證。對項目所在國的情況不了解,設計的結果不滿足實際的需要。

　　(五)施工分包商因素

　　施工組織不當,不能有機地組織各職能部門順利完成各項工作。施工準備工作是保證工程順利進行的重要環節。如果施工準備工作做得不充分，將使工程施工造成混亂，致使工程拖期。施工技術落后，使得關鍵工程在施工環節耗費太多的時間。技術水平的高低直接影響到施工效率的高低，由于工人技術水平低，對新工藝、新設備的使用不熟練，從而影響建設工期。施工資源不足，使工程進展不能按計劃推進。電廠項目工程量大，所需人力和機械數量較多。如果投入的施工力量不足，將會影響到項目的正常進行。因施工質量缺陷返工，造成現場施工的停滯。

　　二、控制工程項目進度措施

　　(一)合同措施

　　1、爭取機組性能試驗不計入工期考核。機組性能試驗一般在機組可靠性試運行結束后進行,條件具備時,部分項目可在機組整套試運期間進行,所有試驗結束后,機組投入正式商業運營。由于機組性能試驗本身受電網、煤質等諸多外界條件的影響,EPC承包商很難安排和控制試驗計劃,如果機組性能試驗計入工期,對EPC承包商是一種潛在的風險。

　　2、堅持以收到第一筆工程預付款日為合同生效日。接受合同簽訂即計算工期的條款。使得EPC承包商的工程前期準備時間成為合同工期的一部分,這對EPC承包商來說將意味著真正的EPC工期被壓縮。要防范這種風險,EPC承包商就要在投標和合同談判期間,堅持以收到第一筆工程預付款為合同生效時間。爭得一定的主動權。有充裕的時間去做工程前期的準備工作,為順利執行合同打下良好的基礎。

　　3、每臺機組的工期要分別計算。對于同一期火電工程或單循環燃機電站工程,一般不止一臺機組。此時,在擬定商務合同中,應將每臺機組的罰款工期單獨計算。對于燃氣-蒸汽聯合循環電站工程,應將每個聯合循環單元全部機組的罰款工期單獨計算。最大限度地減少因工期延誤罰款給EPC承包商帶來的經濟損失。

　　(二)組織措施　　簽訂EPC合同后，要針對電站工程特點，選擇合適的項目組織模式。目前,EPC總承包項目組織模式主要有兩種:EPC(max s/c) 和EPC (self-perform construction) 。采用EPC (max s/c) 模式時，EPC 總承包商最大限度地選擇分承包商來協助自己完成工程項目，尤其是將施工、調試和性能試驗工作分包給施工承包商。參與工程建設的各相關單位(如設計院、施工企業、監理公司)應明確落實工程現場進度控制人員及其職責分工。采用EPC(self-perform construction)模式時，EPC總承包商自己要最大限度地承擔工程的設計、施工、調試和性能試驗工作。