民間有一句俗語：多大的腳穿多大的鞋。對于一個企業(yè)的管理來講，大公司有大公司的方式，小公司也有小公司的方式，如果把別人的經(jīng)驗生搬硬套到自己身上，可能會適得其反。同樣，管理一個軟件項目也一樣，大項目和小項目的方式雖然不完全一樣。而從另一個角度來看，項目的大與小并沒有本質的區(qū)別，很多方法是共通的。

　　小型軟件項目中常犯的錯誤

　　相對于大型軟件項目，小型軟件項目具有靈活性高、項目功能相對較少、開發(fā)人員較少、開發(fā)周期較短的特點。業(yè)內常常提到“軟件危機”一詞，常是指一些大型軟件項目延期，導致項目順利交接存在困難。這并不意味著“軟件危機”就與小型軟件項目毫無干系。正如上述小型軟件項目的特點，小項目看起來比較簡單，比較容易成功實現(xiàn)，因而人們往往忽視了小項目的管理，其實這是一種誤解，從本人的經(jīng)驗看來，小項目開發(fā)中容易犯以下的一些錯誤:

　　企業(yè)層面：

　　1、草率確定項目人員

　　對于中小IT企業(yè)來講，人員流動性高，崗位頻繁調換是不爭的事實。如果這種情況出現(xiàn)在項目中，將對項目造成致命的影響。試想一下如果一個項目，即使是個小型軟件項目，開發(fā)人員三天兩頭調來調去，開發(fā)設計怎么可能實現(xiàn)呢?所以企業(yè)要根據(jù)其項目的周期長短謹慎選擇開發(fā)人員，保證其在開發(fā)過程中可以不間斷。

　　2、不看重隱性影響

　　作為一位項目組成員，當項目自開始時，就把自己與項目的命運聯(lián)系在一起了。項目的成功與失敗都無疑會對項目組成員造成心理上、情緒上的影響。在我們許多中小企業(yè)中，企業(yè)往往關心的那些大型項目的成果，而忽視了小型項目。原因往往也很簡單：大型項目意味著大收益。然而，項目對項目組成員的隱性影響卻不管項目的大小，且這些影響最終會體現(xiàn)在企業(yè)的人員積極性上，這不能不說是企業(yè)有效運營的關鍵。

　　項目管理層面：

　　1、草率的計劃方案

　　企業(yè)往往由于項目較小，在軟件開發(fā)之前沒有認真地進行項目可行性和工作量的估計，便很草率地制定一個開發(fā)日程表，沒有認真地估計項目難度，結果實際完成時間與估計完成時間往往有較大差別，這種偏差必將是項目陷入困境。

　　筆者從一位做項目管理咨詢工作的朋友哪里了解到，許多中小企業(yè)對于這種偏差的認識始終停留在是執(zhí)行過程除了差錯，然而根源卻是項目的前端出了問題。

　　2、蹩腳設計過程

　　從小項目的特點來看，開發(fā)人員少，意味著不同人員的程序之間交互、接口相對少一些;開發(fā)周期短意味著往往是同樣的幾個人從頭到尾負責一個項目。這兩者雖是小項目的優(yōu)勢，卻都讓人容易犯些錯誤，比如實施中，往往是幾個人碰一下意見，討論一下最基本的數(shù)據(jù)結構、函數(shù)接口便分頭去做自己的工作了，并沒有一份較正式的文檔。其實很多中小企業(yè)都是這樣的。這種做法很危險。

　　危險之一是有的人可能會對討論出的接口、結構理解有偏差，應該承認并不是所有參加會議的人總是很明白，人是會犯錯誤的。而往往一個單純的誤解可能造成以后的返工。

　　另一個危險是由于討論時忽略了某些情況，等大家都按當時的分工完成屬于自己的工作后，才發(fā)現(xiàn)各個模塊組合起來卻形不成一個完整的系統(tǒng)。其根源在于系統(tǒng)設計不充分，沒有一個負責協(xié)調的人員不斷監(jiān)控整個開發(fā)過程。

　　第三個危險是一旦有人中途退出開發(fā)隊伍，其他人加入時，新來的人難以理解以前別人做好的代碼，索性自己從頭來。另外，沒有文檔的程序，日后維護和版本升級都比較困難。這些不僅是項目沒有成功，而且為項目的后續(xù)工作要付出很多努力。

　　3、直奔系統(tǒng)測試

　　指項目不經(jīng)過單元測試而直接進入系統(tǒng)測試，造成這一現(xiàn)象的原因是每個模塊相對比較簡單，但是為了測試一個模塊需要建立一些測試環(huán)境。比如為了測試一個函數(shù)是否正確，應該用一些測試數(shù)據(jù)去調用該函數(shù)，需要編寫一些測試數(shù)據(jù)。筆者曾經(jīng)做開發(fā)時，也嫌麻煩，覺得反正其他模塊也很快出來了，直接用真正的數(shù)據(jù)來運行幾次就行了。 殊不知，一旦直接進入系統(tǒng)測試，發(fā)現(xiàn)運行結果不正確后需要一步一步查找。同時，由于模塊間的調用關系，可能查了很久才發(fā)現(xiàn)是某個模塊的問題。