從項目管理的范圍，項目管理可分為單一項目管理和多項目管理。多項目管理是伴隨項目管理方法在長期性組織中的應(yīng)用而形成的管理模式，是站在組織層面對所有項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行和控制的管理方式，涵蓋了多個項目的全生命周期的管理。站在長期性組織發(fā)展角度，如何對多項目進行有效管理，在理論和實踐上還面臨巨大的挑戰(zhàn)。

　　多項目管理面臨的挑戰(zhàn)

　　經(jīng)濟全球化徹底改變了組織活動的范圍，增加了競爭環(huán)境的不確定性;科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用進一步加劇了組織的競爭;采用柔性生產(chǎn)方式以適應(yīng)多樣化的消費需求給組織管理帶來了許多新的問題。這些情況推動了項目管理在長期性組織中的應(yīng)用，但同時也帶來了多項目管理的挑戰(zhàn)。

　　1.1 如何動態(tài)整合資源適應(yīng)多變的環(huán)境

　　市場競爭的加劇與客戶需求日趨個性化，使得長期性組織的任務(wù)日趨“項目化”，長期性組織傳統(tǒng)的垂直式管理日趨弱化，取而代之的是橫向溝通、流程管理：組織中臨時性、一次性的工作逐漸增多，甚至超過了傳統(tǒng)的職能管理工作。在此環(huán)境下，如何構(gòu)建一個基于項目的長效管理機制，動態(tài)整合組織內(nèi)外的資源來適應(yīng)多變的外部環(huán)境，已經(jīng)成為長期性組織的迫切要求。

　　1.2 如何組建適應(yīng)項目管理的管理運行平臺

　　有關(guān)單一項目管理的過程、方法與工具伴隨著項目管理理論研究與實踐逐步系統(tǒng)化，但是，隨著項目管理在長期性組織中的全面應(yīng)用，越來越多的人發(fā)現(xiàn)項目管理工具在項目中的應(yīng)用離不開項目所依存的組織管理運行平臺的支撐。在進行單一項目管理時，長期性組織臨時協(xié)調(diào)其資源為項目服務(wù)是可能的：但當(dāng)組織面對同時開展的眾多項目，如何解決資源的沖突，如何創(chuàng)造有利于項目管理的組織環(huán)境和人文環(huán)境就成為組織必須面對和解決的問題。也就是說，長期性組織必須從科學(xué)地管理好項目的角度出發(fā)，探討與現(xiàn)代項目管理方法相匹配的管理模式和運行機制。

　　1.3 如何應(yīng)對多變的項目

　　在復(fù)雜多變的環(huán)境下，項目本身涉及的專業(yè)越來越廣泛，項目內(nèi)部關(guān)系也更加復(fù)雜。項目從最初的目標(biāo)明確、過程單一，演變?yōu)槟繕?biāo)與過程都具有非常大的不確定性。不僅實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程呈現(xiàn)多樣化趨勢，很少項目能按照原定目標(biāo)不進行變化就能完成。長期性組織需要建立對應(yīng)的變化管理機制。來應(yīng)對項目的眾多不確定性。

　　2 多項目管理的主要概念

　　多項目管理經(jīng)過了項目群管理、項目組合管理、項目化管理的概念階段。自2000年起，項目管理理論上開始將項目，項目組合，大型計劃管理與組織戰(zhàn)略相結(jié)合，并開始應(yīng)用組織項目管理成熟度評估等新技術(shù)。2003年，美國項目管理學(xué)會(PMI)推出針對組織的第一套標(biāo)準(zhǔn)《組織級項目管理成熟度模型(OPM3)》;2005年10月，發(fā)布《The Standard for Portfolio Management(項目組合管理標(biāo)準(zhǔn))》，代表著多項目管理的理論逐步走向體系化。