項目管理其實可以簡單一點，僅個人愚見，最終達到的目的，是要幾個人一起做成一件事!

　　往簡單的說，搞這件事得有一個說得上話的人，就是“老大”，他能服眾，否則成不了事兒!——項目經理(這是中國，不是歐美，必須有個權威的，否則一片散沙，誰也不服誰)

　　項目成不成關鍵就在于這個老大，就像帶兵打仗的將軍，少了那個頭，即使岳家軍也要打敗仗!倒不是夸大項目經理的作用，只是必須得有人承擔這個責任，即使沒有頭銜。(更通俗說就是組織者、協調者)

　　好了，現在老大確定了(通常是公司指定的，上面拍下來的，到底能否擔得起，就看這團隊的造化了)如果運氣好，這哥們還行，能抗得住，那就開始下面的事情了。

　　項目經理首先得了解下面都是幫什么樣的人，才好決定怎么帶。是寬松著來，還是的嚴厲要求，或是半松半緊，這就看項目經理個人的修為了(所有人都得照顧得到，否則后面什么環節出事不要怪別人)

　　人員基本已經清楚，有這方面的人才，也有那方面的精英，有踏踏實實的，很復雜也很簡單。(兩個字，平衡——不論任務、責任、心理...，人類發展了這么久始終都在追求這個)

　　框架、制度、規范...(不是公司的那套，而是這個項目團隊的，取決于項目經理的格局)也必須在項目開始前就定下，每個人都必須遵守(不合理的提出來，可以投票，一旦確定所有人不得違背)，絕不姑息。

　　前面說完了項目經理——領頭人、責任人，或者叫協調人，那是相當重要的角色(其實我更想說每個人都很重要，這也是我第一次擔任這個角色時就已經有的觀念，而項目經理只是稍微更重要一點點)。因為這不是一個人的戰斗，還有優秀的團隊。而優秀的團隊不是天然形成的，都是培養出來的(多數公司擔心培養出來后，人就跑了豈不是白費勁了，那因為一棵樹有可能被風吹走了您就不澆水了嗎?!小孩可能成不了材，家長也不培養了嗎?!如果一個公司一個領導沒這種格局，也就止步于此了)。

　　關于培養團隊成員，誰也不是天生的就有團隊意識(這方面我不得不提下小日本，雖然叫人家小日本，但團隊培養他們是從小就開始的，幼兒園、小學、中學、大學...)、匹配的技術知識經驗等等。在一個群體中，每個人的能力、知識都不是平均的，有強有弱，有先有后，那么技術好的就要幫助技術薄弱的、經驗豐富的就要幫助經驗欠缺的、先進來的就要幫助后來者(這是風氣、文化，不樂意幫助別人的人，再“優秀”也一邊涼快去)，同時尋求幫助的人不可認為別人的幫助是理所應當的，再問人之前自己也要思考找尋一番，每個人的時間都是寶貴的。

　　還有個平等的問題，團隊的每個人都是重要的，只是分工不同罷了。難免會有些資歷深的、經驗豐富的自恃清高(說不定背后被人笑SB)，認為自己的工作是最重要的，瞧不起別人的工作(開發的偶爾也會瞧不上測試的)。可笑的是，這些人不也是一步步走過來的(己所不欲勿施于人)。實在是很幼稚，但又確實存在。從客觀的技術上劃分，各個工作確實有價值差異，但這些都已經從您拿的工資上體現出來了，又何必非得顯擺出來，獲得一種優越感嗎?如果要比優越感去找比爾蓋茨吧!既然如此，大家都是一條船上的，和諧一些不是很好嘛!