項目團隊可以由一個或多個職能部門或組織組成。一個跨部門的團隊由來自多個部門或組織的成員，并通常涉及組織結(jié)構(gòu)的矩陣管理。從項目管理過程來對項目團隊進行定義：“項目團隊包括被指派為項目可交付成果和項目目標(biāo)而工作的全職或兼職的人員，他們負責(zé)：理解完成的工作;如果需要，對被指派的活動進行更詳細的計劃;在預(yù)算、時間限制和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)完成被指派的工作;讓項目經(jīng)理知悉問題、范圍變更和有關(guān)風(fēng)險和質(zhì)量的擔(dān)心;主動交流項目狀態(tài)，主動管理預(yù)期事件。”

　　本文談的是糟糕蹩腳開發(fā)團隊存在的普通問題。本人從事軟件開發(fā)幾年以來，先后參與過多個軟件開發(fā)團隊，也管理過幾個軟件開發(fā)團對，發(fā)現(xiàn)好的團隊各具特色，單是不好的團對卻如出一轍，基本上都存在以下幾個方面的問題：

　　1、 項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力

　　有效的領(lǐng)導(dǎo)是高效率軟件開發(fā)團隊的基本要求，如果領(lǐng)導(dǎo)不力，工作計劃就不一定會合理，團隊成員也不一定會投入工作的熱情，使團隊的凝聚力大打折扣;如果領(lǐng)導(dǎo)不力，就不一定有明確且具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，團隊成員就無法完成高質(zhì)量的項目產(chǎn)品，無法投入信心和激情。傳統(tǒng)的舊體制下的管理思想的沿襲，是部分領(lǐng)導(dǎo)還具有老大爺?shù)男膽B(tài)，于是貪功、推卸責(zé)任、明則保身等一系列現(xiàn)象也相繼而生;如果領(lǐng)導(dǎo)不力，就無法營造融洽的交流環(huán)境，團隊的工作便是死板的沒有生氣的;如果領(lǐng)導(dǎo)不力，就不知道采用什么樣的開發(fā)過程是合理的，就不可能高效率、高質(zhì)量的完成軟件項目。領(lǐng)導(dǎo)不力還可能導(dǎo)致其它問題的出現(xiàn)。

　　2、 成員相互的合作并不協(xié)調(diào)

　　在一個開發(fā)團隊中偶爾有部分人不愿意與整個團隊合作，也許是這些人性格比較保守，也許是有某些不平衡的心態(tài)，也許是他們還沒有明白目標(biāo)是什么，也許他們并沒有體驗到團隊開發(fā)成功的快樂，等等。不管怎樣，這種情況的出現(xiàn)必然影響融洽的交流環(huán)境。也許是一些不良的傳統(tǒng)觀念和思想的沿襲，一些軟件開發(fā)團隊出現(xiàn)了排擠其它有異議的成員、推卸責(zé)任、相互指責(zé)、貪功等，這種情況是最壞的，但卻事實存在。

　　3、 成員缺少必要的信心和激情

　　也許你會發(fā)現(xiàn)周圍的一些同事僅僅是為了薪水而工作，在執(zhí)行工作的時候即使發(fā)現(xiàn)了上層領(lǐng)導(dǎo)忽略的問題依然照糊涂畫瓢也不反饋問題所在，即便他是個天才，但成功不會屬于他的，因為成功垂青于有激情的人才，其實這些同事并不是一開始就缺少激情的，原因也許是失去了信心，而暫時做"糊涂人"而已，無論如何，缺少信心和激情的團隊，只會是一盤散沙。

　　4、 團隊中角色職責(zé)定義模糊不清

　　軟件開發(fā)是由不同角色的成員共同協(xié)作完成的，但一些開發(fā)團隊卻沒有對各種角色成員的職責(zé)做出明確的定義，成員就無法明確知道自己的目標(biāo)，很簡單的道理，都不知道要做的是什么，能按時準(zhǔn)確的完成嗎?如果每人都按自己想象中的職責(zé)去工作，那么有多少工作沖突、多少遺漏，誰能給出正確的估計?沒有明確的職責(zé)定義人力資源的安排可能合理嗎?結(jié)果可能是找了個資格較老的程序員做了項目經(jīng)理，找了個沒有理會對象概念的人去做面向?qū)ο蟮南到y(tǒng)分析，找個不顧網(wǎng)絡(luò)安全、網(wǎng)絡(luò)流量、事務(wù)特性、運行費用的人去設(shè)計一個分布式系統(tǒng)，等等。有才華的人也許只能跺在被窩里激呼懷才不遇或許能做個美夢安慰自己!!