雷區一：忽視供應商

　　供應商提供產品的價格是影響組織成本的最主要動因之一，是組織總成本中一個重要組成部分。由于供應商提供產品的價格是其成本加上利潤的和，所以供應商用價格的形式把其自身的成本轉嫁給了采購方，也就是說供應商的成本也是采購方總成本中的一部分。

　　雷區二：追求時髦

　　有很多企業認為采用了先進的采購成本管理方法，采購成本就能管好，采購成本就能持續的降下來，在選擇管理的方法時盲目的追求時髦，沒有結合企業自身的實際情況，忽視基礎的管理，不考慮采用的時機，沒有打好地基就蓋起了萬丈高樓，沒有學會走路就跑了起來。任何一種管理方法都是有基礎的，都是一步一步發展起來的。盲目的追求先進的管理方法，不考慮自身的基礎和適應性，不循序漸進地實施成本管理，揠苗助長，到頭來不但沒有很好的效果，反而倒增加了降低采購成本，這樣就沒有多大的意義了。

　　雷區三：沒有保持

　　有的企業在采購成本管理過程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，一味地降低成本，認為成本降下來了成本管理工作就結束了，就可以“刀槍如庫，馬放南山”了。把成本管理活動看成一種降低成本的運動，在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，結果導致降低成本后的反彈，。這種只打江山守不住或者不守江山的做法，革命不徹底，控制不持續，到頭來成本水平還會提高。成本我時不刻不在發生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平;只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結果才能滿足預期的目的。

　　雷區四：顧此失彼

　　成本是一個系統性的問題。組織在實施采購成本管理的過程中，沒有建立起系統的管理思想，也沒有把采購成本管理看成是一個系統工程去全面的實施控制，想起來什么就管什么，頭痛醫頭，腳痛醫腳，拆了東墻補西墻，結果是怎么堵也堵不住，成本還是降不下來或效果不明顯甚至造成新的損失。如：企業只關注采購過程中發生的費用成本，忽視了成本事件，結果導致一場火災事故(實施采購成本的使總成本降低了30萬元，一次經濟形勢的巨變損失了300萬元)。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快;企業重視采購品成本的控制，忽視了管理者決策成本的控制。結果導致錯誤決策，損失了大量的機會成本;企業編制了成本計劃，但未對成本計劃的執行情況進行檢查、考核和分析，結果導致成本計劃沒有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費控制成本所發生的管理費用;企業制定了原材料消耗的定額，但未制定原材料儲備定額，結果控制了原材料的消耗，卻多占用了儲備資金，即損失機會成本又損失了利息。

　　像這樣“顧此失彼”的現象舉不勝舉，如：控制了內部成本，忽視了外部的成本;控制了小的成本，忽視了大的成本;控制了直接成本，忽視了間接成本;控制了客觀的成本，忽視了主觀的成本;控制了眼前的成本，忽視了戰略成本……所以，企業最好是用系統的管理理想，建立一個行之有效的成本管理體系，實行全面的成本控制與管理，從根本上消除“顧此失彼”的現象，這樣才能使采購成本降到盡可能低的水平，實現組織利潤的最大化。

　　雷區五：秋后算帳

　　組織在實施采購成本管理的過程中，有的企業只注重成本核算，甚至有的企業以成本核算為采購成本管理的核心，一味地要求財務人員或成本核算人員把成本費用歸集好、計算準;也有些企業領導只重視財務和成本報表，利用報表中的數字去管理成本。

　　這種做法無疑有正確的一面，其成本核算的結果也是對采購成本管理績效和成本水平的一種測量，利用成本核算的數據開展分析，找出差異，對降低采購成本也起到一定的作用。但歸根結底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預先控制的發生過程中控制，不能以成本核算代替成本管理。因為成本核算的結果和報表中所反映的數據，只能說明這些采購成本已經發生了，損失已經存在了，多了也就多了，少了也就少了;賠了也就賠了，賺了也就賺了;只好再研究下步如何控制，“亡羊補牢”罷了，對本期所發生的采購成本沒有任何可以挽回的余地。所以說這種“死后驗尸”、“秋后算帳”的做法是不可取的。

　　在成本方面產生事后管理的主要原因是傳統成本管理的方式還在延續，并且這種方式還在深刻地影響企業的管理者;組織的學習能力不夠，不能及時吸收和更新先進的管理理念，管理者還未完全了解和掌握一整套科學的成本控制和成本-全球品牌網-管理方法，對“成本一定在過程中發生”和“發生了就不可能挽回”的本質和規律還沒有深刻地認識。所以，這些企業應盡快轉變管理方式，真正做到預防為主，防患未然，并在成本發生的過程中以“應該發生還是不應該發生”為關注焦點。強化定額、預算和成本計劃的管理與控制，在識別、確定、核算和消除成本動因上下工夫，盡快將事后控制轉變到事前控制和過程控制上來。