作為項目的主導者不只是在大家還未正式接受項目時畫出美好藍圖，吸引人才的加入;更需要在正式開始有可以讓大家對項目產生信息的實際策劃案。

　　空想的計劃可以成為引人注意的噱頭，但是后續若是沒有靠譜策劃留存，“空頭支票”只會讓項目參與者消極怠工。因此，項目經路能帶領大家制定出參與者們都認可的項目策劃是一件難得且具挑戰的事宜。

　　接下來，就說下項目策劃具體要怎么做吧?

　　一、規劃目標要“可遠觀可褻玩”

　　在項目啟動之后，為項目團隊設定一個明確的、能夠讓人感到鼓舞的目標是必須的。同時這個鼓舞人心的目標，需要項目管理者去不斷宣導。

　　這就是一種造勢所產生的目標信仰。項目經理要讓項目全體參與人員對目標達成后所得得到的成就產生惦記心，讓大家覺得到了這個境界應該不錯。而自己曾經為這個品牌的建設出過力，大家自然而然就會對這個目標實現的可能產生自豪、榮譽感。

　　這樣既有可攀登性、有難度、又不會遙不可及的目標才會讓大家充滿斗志。

　　二、利益與成果實現需要掛鉤

　　你光計劃了一個目標，但是大家覺得跟自己沒有關系也沒有用。所以說策劃項目的成功必須跟不同部門的成功掛鉤，要讓大家明確看到或知道：如果企業做成了，作為成員將會得到什么。

　　項目經理一定要跟成員說清楚，除了自己應有的薪資之外，更重要的是有一個一榮俱榮的同步宣傳效應。

　　管理者需要明白，大家出來上班是要賺錢的，非要讓大家去額外奉獻，不圖名不圖利，這是不現實的。因此作為項目管理者一定要認識這樣的現實，一定要將企業的利益和個人的利益掛鉤，給與大家若這個目標實現后可能獲得利益的承諾。

　　三、完整策劃案的要素有哪些

　　策劃與計劃是有明確不同的，計劃寫的是要做什么，而策劃則是探討如何做。

　　一個完整的策劃必須具備五個要素：

　　一是目標;

　　二是責任人，誰對這個事情負百分之百的責任，換句話說目標沒有實現，誰為此負全責?

　　三是評估標準，這項工作做到什么程度算是及格或者是優秀，必須有一個尺子在那里量化，既然是目標，一定是可以有量化的數字;

　　四是評估時間，這個計劃什么時候完成，將拆分成幾個里程碑，然后有一個檢查站;

　　最后是評估人，這個目標是否實現，誰是裁判，誰說了算?項目的工作計劃自然是項目管理者召集甲方和各協作單位的管理者一起頭腦風暴而制定。

　　四、盡可能讓項目相關方參與

　　盡管整個項目策劃的核心策略是由項目團隊提供，作為外協部門往往會認為自己是配角，在處理很多事情時往往缺少主動性，甚至是做起事情來亦步亦趨。

　　但是，作為主要與各方進行溝通工作的管理者，項目經理策劃一定要從企業中為利益相關方爭取一些自主權，完成工作項目時讓他們有成就感，在階段驗收時盡量促成甲、乙雙方做到賞罰分明，讓外協機構感到被尊重、被重視。

　　五、盡最大可能爭取資源支持

　　在項目推進的過程中，典型問題之一就是各部門之間的協調問題，作為項目經理，必須擔任調解工作。部門和部門之間經常商量不來，當他們的工作人員各自找自己上司出面還解決不了問題，項目經理就要從推進項目整體進度的角度出面協調。

　　另外的主要問題就是：人手不夠用，錢不夠用。所以有的部門就會提出增加人手和預算，項目經理除了要帶領大家想一些少花錢多辦事的方法之外，還要協調甲方和協作單位的資源支持。

　　只有各方協調好了，資源足夠才能制定出有理有據、切實可行的執行策劃案。

　　六、運用實際獎勵激發上進心

　　一旦項目團隊依據策劃按照質量要求，出色地實現了工作目標，一定要獎勵相關人員。

　　當然獎勵是多種多樣的，有口頭表彰、發獎金或者聚餐等等。這就向其他部門發出了信號，如果你做的好，公司也會給你獎勵，整個項目就可以形成向上的良好氛圍。

　　才會讓大家在制定項目策劃時主動在自己擅長之處獻計獻策，并在執行時也會因為實際利益而各司其職，以此讓項目策劃更加能夠被踏實執行。

　　策劃是項目經理在計劃的基礎上慢慢填充細節的過程，也是大家執行實施過程中最主要的參考文本，因此為了保障項目的成功，項目計劃務必需要切實有效可行。