都知道項目越大，越易有風險出現，甚至致使項目失敗。因此，如何規避風險一直是項目管理者思考的難題。許多成熟的項目經理從項目開始就建立起風險預警機制來進行風險管理，但真正做起來并不簡單。從了解項目-儲備資源-制定計劃，到根據變化做調整，避免風險的步驟中有許多工作需要實施。

　　一、編制詳實文件資料

　　想要規避風險，首先得了解項目的具體情況，不論是做計劃，還是之后分析準備理論材料，事實的文件資料都是對項目了解最佳途徑。當然做這一步主要是為了制定并記錄項目計劃使之符合項目目標并切實可行。

　　項目文件分為三類：定義文件、規劃文件和階段性項目溝通文件。定義文件通常是最早編制的，它們包括高層項目評審、范圍陳述、項目建議書、項目資助、人員配備和組織信息以及項目方法。規劃文件，比如項目工作細分結構和項目資源計劃，也在項目的最早階段編制，并在整個項目過程中，隨著變動的批準和新信息的出現而不斷得到補充。階段性項目溝通文件是在整個項目過程中積累起來的，它們包括狀態報告、會議記錄以及項目回顧。

　　項目文件具備統一、易讀的格式才最有用，因此，你應該采取適當的格式并持之以恒。要找到專人負責文件的創建、保存和分發，確定如何及何時可以并應該改動文件。

　　二、分析資源管理儲備

　　管理儲備是項目風險管理的常用術語，其目的是減少不確定性。基于期望風險建立的時間與預算儲備，可以使日程更為可靠。建立儲備不是放寬估算，也不是制定多個可選日程，以便迎合團隊的拖沓，而是運用風險測評信息設置適當的緩沖，使得項目能按承諾交付成果。

　　建立管理儲備依據兩個要素：已知風險和未知風險。第一個要素來自于計劃數據;未知風險則是無法預料與描述的風險。對未知風險做明確規劃是不可能的，但來自以前項目的度量指標可以就風險大小提供指導。

　　運用項目資源分析和風險數據來確定需要多少儲備。預算儲備可用來加快工作，提供額外資源，或采取其他必要行動以確保日程。

　　既關注預算儲備，又不能將其用于跟風險無關的項目變動，這可能是個挑戰。在技術項目中，管理預算儲備通常比管理日程儲備容易，因為有關資金和資源的決策一般由項目領導人甚至由企業更高層人員做出。

　　三、確定項目計劃清單

　　一般討論和協商后，項目經理與項目組要確認你們就項目達成的共識，要確定你有被項目相關各方以及你自身和項目團隊所接受的、支持項目目標的計劃。

　　在確定計劃之前，要對其加以評審，以確保其在整個過程中包含階段性風險重估活動。在這些評審中，要辨識額外的風險，并更新應變計劃。可使用來自于規劃過程的，并經商議變動過的項目文件，以建立項目基線規劃記錄。

　　同時，在設定項目基線時，要固定所有具體要求。要同時設定項目范圍和基線計劃，必須運用既定的變動流程，才能對兩者進行改變。

　　另外，為了讓風險清晰可見，要為當前項目階段創建已知的重要風險清單，將其張貼在團隊可以看到的地方。在整個項目過程中，堅持定期評審并且更新。

　　四、制定變量管理機制

　　項目計劃被接受，具體要求固定下來后，要仔細考慮所有變動再加以最后確定。決策者簽署項目文件后，讓項目再出現未經審核的變動是非常冒險的。雖然新信息始終圍繞技術項目流動，保持要求的穩定性對項目成功至關重要。

　　每個變動都要遵循提交、分析和處理流程，才能降低風險。未經管理的變動會導致日程偏離和預算問題。有效的變動管理流程中，所有變動都被認為是不必要的，除非能證明必須變動。有效控制變動的另一項要求是確保負責變動流程的人員有權推行自己的決定。變動評審者必須在項目中有足夠的參與度，以有效了解變動可能產生的積極和消極影響。

　　五、用事實依據爭取支持

　　高風險項目需要得到能夠調動的一切幫助，因此，要努力為自己的項目爭取并保持高優先度和看得見的支持。

　　爭取支持的最初討論專注于概要，因此編寫清楚、信息豐富的概要至關重要。在準備用于討論的項目信息時，要包含高層目標、里程碑項目日程表、項目評估，以及主要任務與風險概要。如果你的計劃顯示當前項目規劃跟所要求的項目目標不匹配，你還應該有若干高層建議，描述可行替代方案。

　　擁有數據是成功的關鍵，因為在此類談判中，力量對比不利于你。雖然相關方和高層領導容易對擔憂和意見置之不理，要他們忽視硬性事實就難多了。有證明文件的歷史數據支持的任何項目信息都可以成為以事實為基礎的目標談判的起點。

　　總的來說，規避風險也是要做到知己知彼和完全的準備，以及靈活的應變能力。風險本身就是一件可可控因素的存在，要監控這個動態情況，根據以往事實數據做參照是一個有利辦法。