雖然實踐出真知，但前提也是先有“知”，才能讓你去試驗，項目管理同樣如此。你想成為一名優秀的項目經理，首先還是的了解項目管理相關的理念知識、思維模式等，先從理論著手，才不至于抓瞎似的抹黑嘗試，犯一些本可避免的錯誤。

　　有了理論為基石，后面工作中慢慢掌握的技術層面經驗就是對自己理念和思維的深度理解，以及查漏補缺。下面是總結最全項目管理理念思維，方便大家參考學習。

　　1、整合創造優勢

　　用項目管理的方法做事，特別強調整合，即通過找出和利用各要素之間的有機聯系，來獲取更大的利益。如果你的資源太少了，你就要設法整合別人的資源，為你所用。如果你的工作太多了，你就要設法把幾件工作協調起來完成，以便在做這件工作的同時，就至少是部分地在做那件甚至那幾件工作。如果你的成果不夠大，就要設法整合出一個更大的成果，來吸引別人的注意力。

　　例如，年輕人的閱歷尚淺、人際圈尚小，就一定要設法找到自己的成長導師，以便利用導師的閱歷和人際圈來促進自己更快、更好地成長。年輕人在不同的時期、不同的事情上，通常應該有不同的導師。善于通過多種途徑發現導師并整合導師的資源為己所用，對年輕人的成長是非常重要的。

　　2、以可交付成果為導向

　　項目管理非常強調在規定的范圍、進度、成本和質量要求之下做出既定的可交付成果。客戶想要的就是結果，領導想要的就是結果，至于你怎么把結果做出來，那是你自己的事情。

　　最好是將成功固化為一個又一個可視的可交付成果。這種可視的可交付成果，不僅使你能夠向別人展示你的成功，而且能夠給你帶來更大的成就感，從而有助于你取得更大的成功。真正促使一個人不斷努力的動力，其實是成就感!

　　以可交付成果為導向，有利于人們有目的地開展活動，確保在動用資源開展相關活動之后取得理想的結果。這樣，就可以防止為做活動而做活動。可以說，任何不以可交付成果為導向的活動，都是在做秀。做秀的活動，做的時候熱熱鬧鬧，做完了之后卻什么也沒有。在開始做一件事之前，請問問自己：我想要通過做這件事取得什么可交付成果?

　　3、時間非長河

　　過去，人們常把時間看成永續不斷的“長河”。一件事情，今天做不完沒關系，明天接著做;明天做不完也沒關系，后天接著做……因為時間永遠都會有。但是，在項目管理中，我們把時間看成臨時的、一段一段的。做事情，必須按時開始、按時結束。

　　如果每件事都能按時開始、按時結束，資源浪費就會大大減少，工作效率就會大大提高，組織的執行力也會大大提高，經營業績會大大改善。

　　按時開始、按時結束，道理很簡單，但多少人能一貫做到?如果你想要成功，難道不應該把這個簡單的道理變成自己的習慣嗎?如果大家想要更好地合作，難道不應該把這個簡單的道理變成每個人的習慣嗎?如果組織想要取得更大的業績，難道不應該把這個簡單的道理變成對每一個員工的要求嗎?

　　4、經驗不是用來照搬的

　　注重獨特性，是把工作當作項目來做的重要原因，因為獨特性是項目的風險所在，是項目的競爭力所在，也是做項目的人的激情所在。只要你有心，做出特色不是一件太難的事情。

　　例如，你可以在某件事情上比別人先走一步，你可以設法看到別人看不到的方面，你可以挑戰傳統、挑戰習慣，你還應該做幾件別人做不了的事情來減少自己的替代品。

　　很多人容易“跟風”，看到別人做什么，就跟著做什么，很少考慮為什么要這樣做，為什么不能另樣做甚至反其道而行之。跟對了，沒有什么價值，因為你只不過是大海中的一滴水，與別人沒有任何差別;跟錯了，則是你自己百分之百的錯，因為別人不可能替你彌補損失。

　　憑經驗做事，并沒有錯;但是只憑經驗做事，就錯了。過去的經驗，只能證明在過去有效;別人的經驗，只能說明在別人那里有效。即便仍然有效的經驗，如果大家都照此做，你也照此做，那在你這里也許就失效了。所以，無論多么好的經驗，都只是用來借鑒的，絕不是用來照搬的。

　　5、目標要逐漸細化

　　目標不能實現，不一定就是太大了，很可能是沒有具體化、可操作化。模糊的目標，留給人們較大的想象余地和靈活性，而與之相應的代價是可實現性差，且沒有硬性標準來衡量其實現與否，也就使人們容易找借口來推卸責任。

　　項目管理強調項目目標的具體化、可操作化。它不僅要求人們從范圍、進度、成本、質量四個方面來定義項目目標，而且要求對每個方面都要詳細到可測量的程度。

　　精確的目標，雖然靈活性較小，但可實現性大大提高，且便于用硬性標準來衡量實現情況，也就使人們沒有辦法找借口。根據逐漸細化的要求，各種體現美好愿望的口號和道理，也需要具體化和可操作化，以便真正落到實處。否則，只停留在口號層面和道理層面，再好的口號也沒有多大作用，再好的道理也不能產出應有的效益。

　　6、發展應該是跳躍式的

　　通過做項目，實現跳躍式發展，改變將來的不能令人滿意的狀況，這是任何想要有所成就的人都必須認真考慮的。一個人如果只是循序漸進地發展，就很難走到別人前面去。你必須考慮隔一段時間，通過一個或幾個重要的項目，實現跳躍式發展。

　　越是重要的項目，就越要對跳躍式發展做出貢獻。從實現跳躍式發展的意義上講，甚至可以對項目下這樣的定義：項目就是要在一定的時間內運用有限的資源把將來的不能令人滿意的狀態轉變為一種更好的、比較令人滿意的狀態。

　　你今天的水平與地位根本不重要，因為這只不過是你過去努力的反映。你今天的努力，會決定你未來的水平與地位，這是滯后效應的體現。如果你只注重改變今天的現狀，滯后效應也許會使你今天的努力毫無價值。除非你今天無法生存，否則不要把主要精力放在改變今天的現狀上，而要放在改變將來的狀況上。

　　7、寧愿“說著難做著容易”

　　人們做事，往往一開始興致很高、豪情萬丈，而后逐漸消退。特別是遇到困難時，很容易興致一落千丈，甚至事情最后不了了之。這是傳統的“說著容易做著難”的價值觀的必然結果。

　　項目管理要求在項目啟動時，就要充分考慮今后的困難，并通過認真地計劃工作，盡量把困難提前，追求“說著難做著容易”。興致高時，遇到困難，人們有克服困難的極大熱情;興致趨低時，由于做事比較順利，人們較容易把工作繼續做下去。

　　更何況，項目管理會把大的、不易掌控的工作分解成小的、易于掌控的工作，從而便于人們把這些小的工作一件一件地完成。這自然也有利于做事善始善終。

　　8、基于團隊的工作方式

　　與橫向式管理相配合，項目管理是基于團隊的工作方式，與傳統管理的基于層級和部門的工作方式有根本區別。任何人，只要加入項目團隊，那他在項目上的第一身份就是該團隊的成員，而不是組織中某個層級的領導或某個部門的員工。

　　基于團隊的工作方式，決定了項目經理不能主要靠正式權力來帶領團隊，而要更多地用人身權力、人際權力和復合權力。一個只會利用正式權力的人，也許可以做一個好的管理者，但絕對成不了一個好的領導者。

　　這里故意把“管理者”和“領導者”進行了區分。管理者關注的是約束和控制別人，要求別人守規矩。領導者關注的是啟發和激勵別人，以便別人自覺、自愿地工作。越是需要創新的項目，項目經理就越需要是領導者而非管理者。

　　9、不確定性是正常的

　　項目的獨特性決定了項目的不確定性，即在做項目的全過程中始終充滿了各種各樣的機會和威脅。這些機會和威脅，也統稱為“風險”。我們把風險及其引發的變更看成是正常的，并用積極的態度和有效的方法加以管理，而不是害怕風險和變更。

　　10、不斷更新組織過程資產

　　組織過程資產，是項目所在組織從過去的項目積累起來的經驗教訓、工作流程、工作模板、項目數據和其他項目資料。做項目，必須充分利用組織過程資產，也必須為以后的項目積累新的組織過程資產。不僅整個項目完工時必須總結經驗教訓，收集工作流程、模板和數據，而且在做項目的過程中也要經常這樣做。只有這樣，我們才能快速地持續改進。