項(xiàng)目經(jīng)理是一座橋梁，一方面連接企業(yè)與客戶，另一方面連接企業(yè)與合作伙伴。項(xiàng)目經(jīng)理究竟應(yīng)該具備什么樣的權(quán)力?每個(gè)企業(yè)都有自己的理解和要求。從項(xiàng)目經(jīng)理的角度來說，他們究竟有哪些期望?企業(yè)又該如何對項(xiàng)目經(jīng)理合理有效地進(jìn)行授權(quán)呢?
企業(yè)現(xiàn)狀分析
企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度與企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律有直接關(guān)系。很多企業(yè)還在“嬰兒期”或者剛剛進(jìn)入“青春期”就已經(jīng)夭折了。在這個(gè)階段，企業(yè)的生存是主旋律，管理的規(guī)范性是次要的，因?yàn)楣芾硪彩怯谐杀镜摹@些企業(yè)來說，項(xiàng)目管理成熟度無從談起，很多項(xiàng)目經(jīng)理只是能力強(qiáng)一點(diǎn)的員工而已，根本名不符實(shí)，算不上專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理。
解決了生存問題之后，企業(yè)才可能考慮做大做強(qiáng)。有了這個(gè)基礎(chǔ)，企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模之后才會重視管理，向管理要效益。項(xiàng)目管理此時(shí)才具備賴以生存的土壤，這種情況下討論項(xiàng)目管理和項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力才有意義。
項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的期望與現(xiàn)實(shí)
等渡過了艱難的生存發(fā)展期，企業(yè)在后續(xù)發(fā)展過程中才會逐步重視管理的規(guī)范化和制度化。對于項(xiàng)目管理來說，其規(guī)范化可以表述為企業(yè)對項(xiàng)目制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
如果是沒有利潤要求的項(xiàng)目，如實(shí)驗(yàn)局、樣板點(diǎn)、公益項(xiàng)目等，可能要達(dá)成企業(yè)的宣傳和示范作用;如果是有利潤要求的項(xiàng)目，則要節(jié)省成本、提高利潤率，并及時(shí)回款。
項(xiàng)目經(jīng)理代表企業(yè)去實(shí)施項(xiàng)目的交付，企業(yè)要求項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)自身?xiàng)l件的約束下，達(dá)成相應(yīng)的目標(biāo)。通常來說，企業(yè)賦予項(xiàng)目經(jīng)理職位的權(quán)力是有限的，即使是成熟度很高的組織，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限也是不能與職能部門經(jīng)理的權(quán)限相提并論。對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，從人的本性出發(fā)，自然是企業(yè)賦予的權(quán)力越多越好。
1、人事權(quán)
在人事權(quán)方面，項(xiàng)目管理成熟度較低的企業(yè)通常只對項(xiàng)目經(jīng)理授予以下職位權(quán)力：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績效考核權(quán);項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的選擇權(quán)。
公司內(nèi)非項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員指的是職能部門參與項(xiàng)目相關(guān)工作的員工，如人事、行政、品牌宣傳等部門員工。項(xiàng)目的宣傳可能需要品牌宣傳部門的員工參與進(jìn)來，他有可能只是臨時(shí)做一些配合工作，但一旦出錯(cuò)又可能對項(xiàng)目造成很不好的影響。
2、財(cái)務(wù)權(quán)
從財(cái)務(wù)權(quán)的角度來說，成熟度較低的企業(yè)可能分配項(xiàng)目經(jīng)理以下權(quán)力：分配項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員獎(jiǎng)金;了解工程交付方面的成本;制定工程交付方面的預(yù)算并控制交付成本。
而成熟度較高的企業(yè)則可能還會授予項(xiàng)目經(jīng)理以下權(quán)力的若干項(xiàng)：分配項(xiàng)目全部獎(jiǎng)金;了解項(xiàng)目整體成本和利潤;參與項(xiàng)目的采購與決策;制定項(xiàng)目整體預(yù)算并控制項(xiàng)目整體成本。
很多項(xiàng)目經(jīng)理對自身沒有充分的財(cái)務(wù)權(quán)非常無奈，這種莫名的痛苦在很大程度上影響項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，有些項(xiàng)目經(jīng)理甚至?xí)阉?dāng)成一個(gè)侮辱而拒絕擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。
建議
誠然，項(xiàng)目管理成熟度的發(fā)展需要一個(gè)過程，不是一朝一夕就能完成的。但有的時(shí)候，企業(yè)還處于項(xiàng)目管理成熟度較低的條件下，而項(xiàng)目本身可能需要較高的項(xiàng)目管理成熟度來支撐。那么，企業(yè)該如何處理這類項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的需求與分配的矛盾?以下兩點(diǎn)建議可供參考。
1、以正式的任命確定項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限，管理層在工作中予以實(shí)際的支持和重視，正式的任命和管理層的支持缺一不可。
2、選擇合適的職能部門經(jīng)理擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，滿足特殊項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的需求。所謂合適，意味著職能部門經(jīng)理需要具備項(xiàng)目管理能力，并且符合項(xiàng)目所需項(xiàng)目經(jīng)理的大部分素質(zhì)和技能要求。例如，對于一個(gè)大數(shù)據(jù)項(xiàng)目而言，如果讓一個(gè)毫無大數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)的人事部門經(jīng)理去擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，通常是不合適的。
如何有效合理地分配項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力，與企業(yè)的發(fā)展階段、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等因素密不可分。企業(yè)應(yīng)該定期評估自身的項(xiàng)目管理成熟度，不定期評估項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的合理性，以爭取縮小項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的需求與分配的差距，不斷提高項(xiàng)目管理水平，從而推動(dòng)更多的項(xiàng)目取得成功。