施工項目部是施工企業(yè)展現(xiàn)核心競爭力的平臺和窗口，其管理的好壞直接折射出這個施工企業(yè)管理水平和綜合能力。幾年來公司秉承“永不滿足、勇爭第一”核心價值理念和“五個一”經營理念，企業(yè)發(fā)展速度及規(guī)模迅猛，2010年市場開拓新簽合同和完成企業(yè)總產值幾乎是10年前的10倍，承建的施工項目高達數(shù)百個之多，充分展示了葛洲壩集團公司經歷40年發(fā)展顯著增強的綜合實力和企業(yè)內部的高效執(zhí)行力。但我們也應清醒地看到，有些施工項目部的表現(xiàn)不盡人意，存在一些不足。項目干得好壞主要原因之一還是在于項目部管理團隊執(zhí)行力的強弱。

　　一、執(zhí)行力的含義

　　什么叫執(zhí)行力呢?被普遍認可并接受的解釋是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力，主要包含“完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度”三個層次的內容。直白地說就是“做”的能力，是選用合適的人去做正確的事，把事情做好的能力。項目管理團隊執(zhí)行力是指項目管理團隊把項目管理目標轉成效益和成果的能力。一個項目部僅有好的管理模式、好的管理制度是遠遠不夠的，必須還有一幫好的帶頭人，能充分調動各方的積極性，才能實現(xiàn)項目管理最終目標。主要包括團隊的學習理解能力、協(xié)調溝通能力、過程控制能力、實現(xiàn)盈利和項目擴張能力等幾個方面。

　　二、影響施工項目管理團隊執(zhí)行力的主要因素

　　第一，團隊成員尤其是主要成員對提高執(zhí)行力認知程度、培育力度不夠。作為施工項目部最大特點就是臨時性，大項目多則干幾年，小項目少則幾個月就完工。項目管理團隊成員大多是從企業(yè)內其它項目或企業(yè)部門抽調而來臨時組成，之前每個人的經歷不同和工作能力參差不齊必然會造成他們在項目管理理念、做法上的不同。不少項目部人員、設備一進場就開始施工，一開工就要形成大干局面，給管理團隊的磨合時間很短。施工伊始的千頭萬緒讓主要領導只能一心撲在施工現(xiàn)場，無暇顧及執(zhí)行力建設，對管理團隊執(zhí)行力文化的塑造和熏陶不夠。有些領導干部自認為自己是干大事的，不操心小事還成天抱怨人手緊張。而往往因為一些細微的工作動作不當、溝通不到位而造成失誤，造成工作脫節(jié)，影響項目施工進度、質量、安全、成本管理工作的終結成果，嚴重時直接影響到內部團結和隊伍穩(wěn)定。

　　第二，制度、方案的完善和執(zhí)行不到位。應該說從1987年試點推行“項目法”管理以來已有二十多年，無論是公司還是項目部都積累了豐富的行之有效的管理制度和辦法，然而令人遺憾的是有些項目部還是在制度建設上出問題，造成整個團隊執(zhí)行力不強。大致有如下幾種情況：一是制定制度和方案憑空想象，未經調研在辦公室內憑空想出來，與現(xiàn)實和現(xiàn)場情況相差甚遠，根本無法貫徹落實，沒有可行性;二是制定的管理制度、辦法不嚴謹。有些管理措施可能是因為某一突發(fā)事件而制定的，與項目管理制度系統(tǒng)整合性差造成日后無法執(zhí)行。三是出臺制度朝令夕改，讓管理團隊無所適從，最后導致好的管理制度也得不到有效執(zhí)行。四是執(zhí)行制度、方案不嚴格。有些管理制度和傳統(tǒng)做法已經很成熟并經多年檢驗了的，有的個別領導硬要顯擺一下“山寨王”的權威，隨心所欲改來改去，讓制度嚴肅性受到挑戰(zhàn);有的是不能盡職盡責的處理問題，出了問題就“算了”、“再說”、“將就”，執(zhí)行規(guī)章不公正，讓大家對執(zhí)行制度起了逆反心理。

　　第三，溝通不到位，配合不默契。應該說團隊內出現(xiàn)不同想法是極正常的事代寫論文，但如果各自都按各自的想法去干事就不正常了。如果管理團隊內部或者各層級之間理解有偏差，大家都“想當然”，忽視了指令確認的環(huán)節(jié)，極易造成工作的疊加分派、政出多頭，必定形成領導管理層的不和諧聲符。最典型的案例是有個項目部內部沒有很好溝通，現(xiàn)場施工員向施工單位交代了一種施工方案，技術人員到現(xiàn)場后又交代一種方案，姍姍來遲項目分管領導來看了后也做出一番指示，安排了另一種施工方案，作業(yè)單位沒法去做，只好邊做邊改，最后澆筑出來的產品不倫不類，并留下了較大安全隱患。

　　第四，人員素質差別大，責任心不強或團隊成員沒有堅定信念。有些人員在上崗之前沒有接受專業(yè)培訓，心理上沒有完成環(huán)境變化的適應，導致各層工作流程不順，標準化程度不高，布置的工作很難順利地推進下去，常常要額外協(xié)調才能完成。有些制度不錯、方案可行，但由于人員素質不同、責任不明確，執(zhí)行意愿不強，仍無法達到理想結果。有時同樣的一件事同樣的交代方式和語言，張三和李四會做出不同結果。有的同志不善于制度規(guī)程的解碼，不善于思考，不追求完美，對在執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差沒感覺。有的人在執(zhí)行中遇到挫折，就沒了勇氣沒了信念，對管理放任自流。如果項目領導在用人上不能唯才是舉任人唯賢，整個團隊還何談有效執(zhí)行力。

　　第五，未形成有效的考核激勵機制或者說監(jiān)督檢查不到位，力度不夠。有的是沒有監(jiān)督辦法，有的是沒有人去分管監(jiān)督考核。如果遇上自我監(jiān)督意識不強的，遇到問題首先想到的是找理由推卸責任，慢慢養(yǎng)成了推諉的習慣。有些管理團隊成員長期與下面作業(yè)層打交道共事，建立了感情，遇到該處罰時常覺得下不去手，這樣長此以往辦事就沒了原則，賞罰也不分明，激勵措施沒有得到必要發(fā)揮。

　　第六，對項目所需人力、物力估計不足，對建立必要的社會人際關系重視不夠。集中表現(xiàn)在：一是企業(yè)的快速擴張，施工項目增多，可用資源的缺乏，對需要的人力、物力沒有充分考慮和準備，尤其是技術、商務、綜合管理、質量安全等專業(yè)人員的不足，只能大量啟用非專業(yè)人員勉強應付。二是在追求利潤最大化過程中，盲目壓縮人員編制、減小設備、物力支出，造成施工過程中要么缺這要么缺那，影響著“執(zhí)行力”。三是對作業(yè)隊的管理存在缺陷，其積極性及協(xié)助作用沒有發(fā)揮和調動起來，甚至成為項目建設、發(fā)展的障礙。四是項目部沒有面對實際理順必要的社會人際關系，造成施工環(huán)境外圍人際關系緊張，有些單位或個人利用合法身份制造人為障礙使項目施工和管理無法正常進行，最后施工單位只有靠趕工來彌補拖延的工期，又造成質量、安全沒有保障，出現(xiàn)惡性循環(huán)。