項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行以實現(xiàn)其各項目標。項目管理模式是否適合工程特點，直接決定了項目的成敗。
工程項目管理是按照客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程建設的全過程進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行以實現(xiàn)其各項目標。項目管理模式是否適合工程特點，直接決定了項目的成敗。本文結(jié)合項目管理層峰結(jié)構(gòu)的概念，對常見的項目管理模式進行簡要介紹，對業(yè)主方在項目管理模式選擇過程中所要參考的依據(jù)、業(yè)主利益的保證措施等方面進行了探討。
項目管理的層峰結(jié)構(gòu)
我們在討論項目管理模式時經(jīng)常提到，某項目采用了EPC總承包的管理模式，某項目采用了PMC模式，而某項目采用了PMT+EPC模式。實際上，這屬于兩個層面的管理模式。因此，要清晰地分析項目管理模式，有必要先弄清楚項目管理的層次結(jié)構(gòu)。
按照現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，企業(yè)管理中存在著金字塔式的層峰結(jié)構(gòu)，最上層的是決策層(如公司董事會)，往下依次為管理層(公司領(lǐng)導層)、知識層(職能及技術(shù)等管理層)和執(zhí)行層(作業(yè)層)。同樣，按照項目管理工作的分工，項目管理上也存在著金字塔式的層峰結(jié)構(gòu)，即由決策層、管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層依次組成。
決策層的工作一般屬于業(yè)主管理高層或董事會負責，包括項目的立項審批、管理模式確定及項目投資、總體目標等;管理層的工作是指由業(yè)主負責或組織的管理工作，如編寫項目執(zhí)行計劃、編寫招投標文件、選擇承包商、招投標、合同管理、監(jiān)督控制承包商及分包商和組織協(xié)調(diào)等，這些工作既可以由業(yè)主來做，也可以由業(yè)主委托專業(yè)化公司來做;執(zhí)行層的工作包括設計、采購、施工和試車的管理或?qū)嵤┑龋糠挚梢杂蓸I(yè)主來做(如設備材料的采購)，但發(fā)達國家一般全部委托實施;作業(yè)層要做一些具體的設計、采購、施工等工作。
常見項目管理模式組合
近年來，國內(nèi)外一些比較先進的工程公司，為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理模式。按照層峰結(jié)構(gòu)來分析，大致可以歸納為以下幾種項目管理模式：
傳統(tǒng)項目管理模式
這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設計、采購、施工的順序進行，只有一個階段結(jié)束后才能啟動另一個階段。在該模式下，業(yè)主在項目立項后先委托一家設計事務所(或工程公司)完成設計，然后對工程進行施工招標，在監(jiān)理工程師的監(jiān)督管理下由施工承包商完成項目的建造。這類模式在西方應用時間最長，因此被稱為傳統(tǒng)項目管理模式。這種模式下，項目管理層和執(zhí)行層的工作全部由業(yè)主自己組織完成，通常會按照工程職能劃分建立職能式組織架構(gòu)，或者按照工程項目劃分建立項目式組織架構(gòu)，屬于業(yè)主自營式項目管理模式。國內(nèi)化工行業(yè)的工程建設中經(jīng)常采用的指揮部模式，實質(zhì)上就是傳統(tǒng)的項目管理模式。
PMT+EPC總承包或其他模式
這種模式下，業(yè)主成立項目管理團隊(Project Management Team)，專門負責項目管理層的工作。PMT可以由業(yè)主單方出人成立，代表業(yè)主全權(quán)負責對承包商的管理，并編制項目執(zhí)行計劃，編制承包商招標文件，選擇并管理承包商，對進度、成本、質(zhì)量、范圍等總體控制;也可以由業(yè)主和專業(yè)的項目管理公司或工程公司聯(lián)合成立，叫做聯(lián)合項目管理團隊(Integrated PMT，IPMT)。IPMT分為業(yè)主驅(qū)動型和管理公司驅(qū)動型，業(yè)主驅(qū)動型的IPMT其領(lǐng)導一般由業(yè)主方擔任，專業(yè)公司負責具體的項目管理工作，業(yè)主人員負責各專業(yè)的審查、監(jiān)督等工作，包括設計分包商、設備材料供應商、施工分包商名單范圍確定等。而管理公司驅(qū)動型的IPMT其領(lǐng)導和內(nèi)部各部門經(jīng)理一般由PMC擔任，PMC全面負責項目管理工作，業(yè)主人員參與其中并負責各專業(yè)工作的監(jiān)督，PMC對項目的質(zhì)量、進度、投資和HSE目標負全責。
項目的執(zhí)行層可以采用多種模式：EPC總承包模式，將項目的設計、采購和施工等工作交給一家或幾家EPC總承包商完成(或者延伸到試車運行的LSTK交鑰匙模式);BOT(Built-Operate-Transfer)模式;E+P+C模式，即設計、采購、施工分成三個承包商;E+PC模式，即設計交給一個承包商，采購和施工交給另一個承包商;EP+C模式，即設計和采購交給一個承包商，施工給另一個承包商;或者其他項目管理模式。對其中常用的EPC、E+PC、E+P+C這三種承包模式的優(yōu)缺點比較分析
PMC+EPC模式或其他模式
這種模式下，業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司作為項目管理承包商，負責管理層的工作，代表業(yè)主對項目的組織和實施進行全過程或若干階段的管理。PMC具有較大的靈活性，在項目的設計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責范圍不同。這種模式下，業(yè)主將繁重而瑣碎的具體管理工作委托出去，有利于業(yè)主的宏觀控制;通過業(yè)主與PMC的有效組合達到資源及特長的最優(yōu)化配置;業(yè)主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經(jīng)驗，同時又不失去對項目的決策權(quán)(或參與決策);業(yè)主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，而又不必一次投入太大;還可以大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項目建成后的人員安置;采用PMC模式，業(yè)主需要承擔高額的IPMT運行費用，同時由于是業(yè)主與PMC共同承擔項目風險，所以工程的最終效益(運行狀態(tài))與PMC沒有直接的經(jīng)濟關(guān)系。
項目的執(zhí)行層同樣可以采用EPC總承包模式、BOT模式、E+P+C模式、E+PC模式、EP+C模式等。
EPCM模式
這種模式是業(yè)主把項目的管理工作和設計、采購服務、施工管理都交給一家專業(yè)化工程承包商來完成，業(yè)主與總承包商簽一個EPCM合同，由EPCM承包商取代了PMC、EPC承包商等。EPCM承包商以業(yè)主名義進行采購和施工招標，并由業(yè)主將作業(yè)層的工作委托給分包商(如：供應商、施工分包商等)。專業(yè)的項目管理公司提供設計、采購服務和施工管理的服務，在業(yè)主的指導下工作，業(yè)主主要負責決策，EPCM模式通常適合最終交付成果和方案未明確的項目、價值高的項目和中小型項目;合同一般采取實報實銷的方式。業(yè)主根據(jù)主要的執(zhí)行成果，提高或降低對EPCM承包商的風險/激勵，對承包商進行獎勵。