創新組織架構，探索推行了以項目管理總部為中心的三級組織模式。工程初期，我們經過認真對比分析，特別是針對保稅港一個業主、兩個獨立合同，分設兩個建設指揮部，并由業主建設管理部統一管理的特點，綜合考慮合同業主、工程體量、難易程度、工期目標、施工組織、資源要素、工作協調等多方面因素，在集團公司總結推廣示范項目管理經驗基礎上，打破常規，果斷決策，組建了以項目管理總部為核心，以空港、水港項目管理部為次級平臺，以項目分部為最基本單元的三級項目組織體系，確保了大兵團作戰指揮有序、協調有力、管理到位、責任落實、政令暢通。

　　創新制度設計，初步建立了以責權利為核心的項目管理制度體系。這種管理體制的核心就是管理總部(含管理部)與項目分部間的責權利的明晰，管理體系主要體現為“五集中、四統一、三放權、兩結合”。

　　五集中。凡是涉及項目核心管理內容的部分由項目管理總部集中管理。一是工程任務的集中分配：動工前整體分割和施工過程中的合理調配采取集中管理方式進行，充分調動參戰隊伍的積極性(完成情況最好的分部從進度嚴重滯后的分部中獲得新的施工任務)。二是對外協調的集中管理：由總部牽頭，對建設業主、設計、監理、審計及社會相關單位等進行統一對外協調。三是合同、資金及結算的統一管理：代表集團公司集中對主合同履約;工程計量、結算、工程資金的計取、提留與分配由總部集中統管。四是大宗物資、材料的供應實行集團公司集中采購、集中供應、集中分配原則，從而保證了工程質量。五是項目施工組織總設計及總策劃(特別是關鍵節點工期及關鍵技術方案)由管理總部集中編制。

　　四統一。凡是涉及必須由各分部實施，但又必須統一口徑的管理部分，由管理總部統一標準，由分部具體實施。一是現場公用設施，如進出場道口設施、場內主便道由總部統一標準等級，由分部具體實施;二是企業形象宣傳、安全文明施工等由總部統一規格、樣式及標準，由分部具體實施;三是工程受控文件的收集、整理、歸檔及發布，由項目總部統一標準及流程，由分部具體實施;四是在總部統一部署下，分部負責編寫各自的施工組織設計、策劃書，但必須服從總施工組織設計、策劃，特別是關鍵節點工期、重大施工方案必須滿足總體施工組織設計的要求。

　　三放權。在不違反管理總部制定的框架大綱原則的前提下，總部對分部充分放權，有力地調動其工作積極性，提高其工作自主性。一是分部機構組建自主權：項目分部組織架構建設充分放權，由分部自行組建管理班子，總部不指派項目經理或主要成員;二是分部生產自主權：總部不干涉分部的日常生產管理，在保證節點工期的前提下，分部自主安排生產，編制關鍵節點內的工期計劃;三是必要分包自主管理權：對于專業種類較多，必須進行專業分包或交叉作業的分部(例如房建工程中的精裝、鋼構、安裝等專業)，分部可自主對各專業分包隊伍進行管理。

　　兩結合。一是黨建結合生產，在管理總部設置臨時黨總支，在項目分部設置臨時黨支部，成立黨員突擊隊，以黨建促進生產;二是企業結合村鎮，與附近村鎮形成村企共建的模式，以共建促征拆，化解周邊社會矛盾，空港一期項目管理部與渝北區雙鳳橋鎮硚田村形成村企共建關系，通過這個關系，管理部多次化解由于征拆或炮損引起的堵工或上訪事件發生。

　　創新資源配置，充分發揮了項目管理總部調度中心的作用。專門設立項目總部物資供應部，全面負責工程建設中的材料、設備等資源的調配保障。主要將集團公司集中材料供應納入項目總部資源配置保障體系，既解決管理總部力量不足的問題，又提高資源調配的效率和能力。從目前掌握的情況看，集團各參戰隊伍沒有因資源配置發生糾紛，外部也沒有收到一起工程投訴，各種資源也沒有出現大量閑置浪費。

　　創新安全質量監控，建立完善了全覆蓋安全質量保障體系。及時組建了項目總部施工安全部、技術質量部，并將各項目分部質量、安全人員全部納入總部安全質量保障體系，切實把監管觸角延伸到施工第一線，既充分利用了資源，又避免了機構臃腫。同時積極運用現代技術安全視頻遠程監控系統，確保安全質量不留死角。大力加強安全文明施工管理，積極配合當地政府搞好環保整治行動，樹立良好企業形象。整個工程沒有發生一起重大安全事故和質量問題，工程安全質量處于受控狀態，并順利通過三級驗收，得到各方好評。

　　創新激勵推進機制。各級領導切實加大了工程建設推動力度，深入現場檢查指導工作，每逢重大關鍵時刻均總攬把關并及時解決各種困難問題，形成了強大的領導推動合力。各參戰單位積極建立激勵推進機制，大力強化資源優先保障供給，為確保工期、質量、進度付出了大量心血。