企業啟動一個大型IT項目，成功的幾率有多大?研究表明，這就跟你拋出一枚硬幣，判斷正確硬幣落地是正面著地還是反面著地的幾率一樣大。

　　羅蘭?貝格名為《通過啟動管理追蹤項目：為什么大型IT 項目經常失敗，以及項目成功不是一次賭博》的研究報告(下稱“報告”)，援引了慕尼黑理工大學工商管理學院的統計數據，過去3年中，只有約50%的大型IT項目如約完工。令人震驚的是，48%的IT項目報告揭示了項目管理軟件管理中存在的嚴重弱點：項目花費的時間比原計劃拖延了約30%，成本上升了約10%，或者最終結果與原來的目標偏差約10%。根據羅蘭?貝格的經驗，有20%的IT項目初期就夭折，一半以上的項目則大幅偏離了原計劃的時間進程和成本。

　　大型IT項目為何總是不盡如人意?怎樣選擇最佳的管理成功關鍵點?哪些因素應該在項目推進之前和實施當中引起特別注意，以預防項目可能失敗而帶來的巨大損失?

　　一、眾多的權益者和各種不同的議程導致大型IT項目風險高

　　2001年，瑞士一家著名銀行就曾遭受重創。當時，該銀行把自己埋在了一個大坑中，準備野心勃勃地開發自己的電子銀行服務項目，最終卻導致1億歐元的投資付諸東流。作為當時瑞士銀行業歷史上規模最大的項目，業內人士指出，當時該銀行根本沒有相關的大型互聯網項目管理軟件的經驗，也缺乏電子銀行發展的土壤，而這些因素恰恰是成功創建該類型項目的關鍵因素。

　　大型IT工程項目的夭折之所以如此常見，并不僅僅是因為這些項目的周期長，涉及到較多的人力和財政預算。管理這些大型項目的人要掌控的這些項目的復雜性，甚至可以與管理大型企業和公司集團的復雜性相媲美。

　　報告發現，項目一旦達到一定規模，就不再是簡單地在一個特定的框架中盡可能有效地實現某一個明確的目標了;大型項目往往包括了眾多的權益者和各種不同的議程，因此項目一般具有十分重要的戰略意義。現實的復雜性因此不可避免地導致復雜的風險，因為項目不能完全被控制。

　　“項目管理軟件的擁有者始終要銘記一點，該類項目的典型特性是它的相互關聯性和特殊功能性。”報告作者總結了諸多項目成功的經驗后特別強調稱，不管是為移動服務供應商架構一個新的價格體系，還是引入一套新的國家道路收費系統，或在針對某個國家的社會福利金的軟件項目中實施危機管理，這些大型IT項目無一例外都被前述許多相同的問題所困擾。

　　在深入分析這些大型IT項目的敗因之前，不妨先界定一下何為“大型IT項目”。報告從項目期限、項目預算、項目工作人員的人數、項目結構、項目計劃的活動數量、項目的組織架構、項目的風險級別等7個要素做了界定，一般而言，兩年以上、超過800萬歐元的項目預算、超過250名工作人員、需完成500到10萬個高度關聯步驟、至少包含兩個組織的項目，均屬大型IT項目。

　　即便大型IT項目的成功實施率并不高，但即使到了今天，人們仍然低估了大型項目失敗的負面影響。報告指出，這些項目失敗的直接負面影響之一就是，企業可以創造價值(增加盈利或節約成本)的公眾形象會受到削弱。

　　那么，哪些領域的公司受到失敗的IT項目影響特別大?報告發現，往往對那些跟外界關聯度最大的部門影響最深：比如供應鏈和物流部門、客戶服務、生產和管理的產品和服務創新，所有這些部門都是公司的重點核心部門。這些部門的額外運營費用是直接由公司支付的，從而直接影響公司的價值。

　　顯而易見，失敗的IT項目對公司的核心部門影響最大，因為很多公司都傾向于借助IT手段來優化流程進而提高利潤。在公司的發展擴張階段，無論是為更大的市場提供寬廣的產品組合還是公司收購和合并，都需要調整公司內部的IT架構。

　　二、“抓小放大”更有效

　　既然大型IT項目存有偏高的不成功率，如何發現其中的關鍵點，了解和掌握其中成功的關鍵因素，就成了這些項目走向成功的重要課題。

　　由于涉及到公共部門項目的客戶往往要求IT系統適用于全國范圍，并且可以在一個很短的時間內建立或進行修改，因此，大型IT工程項目通常需要掌握高度復雜的情況。此外，大型IT項目往往也有要適應外部框架和履行外部環境變化下的應對要求，因為這涉及各種不同的合作伙伴參與該項目的利益和復雜的融資模型或國際供應關系。

　　這些因素不僅大幅提高了對項目管理的要求，同時也影響到了傳統的“魔術三角”的項目管理：質量、時間和成本，因為大項目通常需要較長的開發和測試階段，而較長的項目持續時間僅是其中巨大的障礙之一。至少，德國聯邦法院的審計師在其年度報告中就多次提到了德國大型IT項目失敗的可能性，跟項目的持續時間成正比。另外，一個復雜的工程環境與眾多紛爭利益相關者與自己利益的分歧，往往導致了確定項目的范圍或規格的軟件的困難性。

　　同時，不得不指出的是，大型IT項目的主要風險是項目實施進程中不斷變化的需求及因此帶來的缺乏行之有效的針對性管理措施，還有就是非常緊迫的項目實施最后期限。

　　當然，大型IT項目還是很有可能成功的。但事實上，大量的框架條件總是被應用于大型項目而不是其中的小的分項目上，沒有做到抓“小”放“大”。許多公司近幾年都不同程度地受到了影響。很多公司已經認識到大型IT項目的實施風險就是在于管理的高度復雜性。這也是為什么他們現在更傾向于將大的項目細分為小型的、易于管理的模式，然后協調和鞏固這些項目組合。

　　因此，因為項目本身環境復雜而成為了大規模IT項目的那些項目，它們影響和改變了傳統的項目管理的三角模式：質量、時間和成本。