項目管理中涉及四個環節，無論是報告式的文字還是表格式的管理工具，數據是經常見到的。如果有效的避開一些可以避免的錯誤，我們的量化項目管理軟件管理才能起到真正的作用。

　　1、定性分析多余定量分析(預測、計劃、控制、報告)

　　現象：四個環節，工作人員用了大量描述性的文字向下級下發通知，向上級匯報工作。最常見的語句如：“通過這段時間的努力，我們提升了市場占有率，使我們的銷量穩定地維持在一個較高的水平上。針對我們目前存在的問題，我們采取了內部整頓、外部改善等一系列計劃，結果證明，我們增加的努力得到了積極的響應。目前，一切都在掌控之中。”

　　點評：定性分析多必導致工作的模糊，而工作的發展和進度又必須以數據為基礎的。所以在上面案例中，存在很多項目管理軟件定性帶來的問題。比如，在工作匯報中，“通過這段時間”是錯的，其他的如以下：

　　“過去的33天，我們通過提升人員工作效率、改善激勵政策、加強客戶關系，使得我們的工作效率提升了20%、客戶滿意度提升了35%，市場占有率提升了12%，環比去年同期，我們的銷量增長120%，并且連續4周維持了這一較高的水平。針對目前存在的產品包裝破損、容量不夠二個問題，我們采取了加強生產線管理、嚴抓檢驗兩項工作，經過3周的努力，次品率已經降低了3個百分點……”

　　兩段匯報不同的是，提升后面不是說“市場占有率”，而是多少。不是“較高的”而是具體的數據。不是“存在的問題”，而是什么問題，所有詞眼必須是具體的現實的問題，而不是模糊的定性的描述。

　　2、結果小于計劃(計劃模糊)

　　現象：計劃制定了，經過執行發現結果往往小于計劃。領導不滿，屬下也充滿委屈，明明計劃就是這樣，為什么領導還不滿意?

　　點評：結果小于計劃時，一個重要的方面就是計劃的模糊，并且下屬沒有得到精確的解讀。所以，他們認為自己經過努力實現了，但在領導看來，卻沒有實現。另外就是對執行的不到位和控制的不量化，但，針對此類問題，計劃制定后，團隊是要按照這個目標進行工作的，并且務必要實現這個目標。因此，在制定工作計劃的時候，一定要給所有人員一個明確的量化的目標，如果可以，在量化的計劃之外，還應給出具體可行的工作指導方法。

　　在人員激勵中，往往存在一個錯誤，即激勵政策在計劃中的缺失。例如，達到目標的80%為保底，100%獎勵利潤的1%，120%獎勵利潤的2%等。此時，作為執行人員會考慮一個問題，一旦自己的工作超過目標，管理者有可能將考核的基準提升，一旦連續幾次超額完成，那么接下來自己將面臨更大的壓力，為此，執行人員可能隱瞞自己的實力，實行逐步提升自己工作業績，這一案例就突出的顯示了激勵政策在計劃中的問題。

　　經過反復試驗，發現考核可以以計劃為最高獎勵激勵執行人員，如完成100%的情況下，獎勵最多，完成高或低都將低于完成100%業績的情況，這樣一來，就保證了所有執行人員計劃的真實性。

　　3、數據沒有甄別(只使用正確信息)

　　現象：量化的觀念已經深入人心，方法也得到普及，但由于執行人員素質參差不齊，對自己得到的數據理解不一，凡是數據紛紛作為依據將工作反饋給上級。結果卻發現，通過一系列的分析，所得結果遠遠高于現實情況，明顯有水分。

　　點評：作為執行人員，掩蓋自己的錯誤，并爭取良好的表現是人性中的弱點。但，這種虛假上報的行為卻于工作不利，大大損害了量化真實性的原則和底線。如不加以辯解和甄別，作為決策的依據進行執行，可想而知，結果會是什么樣的

　　針對這種情況，雷諾瓦管理咨詢的顧問們都會要求得到的數據進行有據可查的追溯，并對結果進行預估核對，對于明顯不符要求的數據進行處理，直至所有數據真實有效才作為分析的依據。

　　4、控制沒有量化(時間數量人物方法)

　　現象：量化的計劃被執行，但控制沒有量化，時間沒有具體到每個人身上，需要的結果沒有量化為具體的數量，人性弱點再次發揮了優勢，往往就會出現常說的“大鍋飯”現象。

　　點評：是否將所有計劃和控制都具體到人頭上，是管理中的一大難題。因為團隊作業和單體作業各有優勢，而并非所有工種都能將任務分解到具體人頭上，就造成了團隊作業的天然土壤，一旦控制沒有具體到人頭上，或是無法具體控制到人頭上，那么管理中就會出現控制不可量化的現象。

　　5、量化范圍模糊(具體到什么程度)

　　現象：量化范圍模糊，沒有具體到真正的細節，最終導致執行結果出現偏差。

　　點評：針對量化范圍模糊的問題，有人不認同這是一種錯誤，因為領導風格的不同導致，但從結果導向看，量化范圍模糊不是最關緊要的。如此一來，或是團隊規模小，執行人員有著較高的自覺性能避免此類錯誤。而現實中，規模較大的團隊較多，就無法保障整體作業的覺悟性，管理之所以存在，就是要解決此類的問題。