資金管理的好壞不僅是衡量一個企業(yè)財務管理水平的重要標志,而且直接影響到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益,甚至關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。近年來,由于建筑項目管理軟件市場的競爭日趨激烈,資金緊張的矛盾日益突出,嚴重制約了施工企業(yè)的生存和發(fā)展,削弱了施工企業(yè)的市場競爭力。施工企業(yè)工程項目干的越多,攤子鋪的越大,工程墊資和工程款拖欠額度就越大、資金緊張的壓力也就越大,從而使企業(yè)逐步陷入資金緊張的窘境。如何擺脫這種窘境,加強資金管理,減少財務風險?這正是本文要討論的問題。
一、施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀
隨著建筑市場競爭的日趨激烈,傳統(tǒng)的財務資金管理體制、資金運作方式、監(jiān)管手段越來越落后于新形勢下企業(yè)發(fā)展的要求。主要表現(xiàn)在:(調控不力)。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷壯大和企業(yè)改制的不斷深化,撤銷段(分公司)隊,強化項目管理軟件等一系列的結構調整,這就對企業(yè)資金的集中程度提出了更高的要求,而與此同時,企業(yè)資金的集中管理和內(nèi)部項目資金分散占用的矛盾日益突出。由于各基層單位資金紀律普遍執(zhí)行不嚴,財務管理制度不能適應快速發(fā)展的市場形勢,開支隨意性較大,沉淀資金嚴重,沒有激發(fā)資金的活性,導致資金使用效益低下的問題目益顯露(內(nèi)控不嚴)。一些施工企業(yè)資金流向和控制脫節(jié),上級單位難以及時掌握下屬單位或項目的財務資金變動情況,資金管理有章無序,存在嚴重的體外循環(huán)。企業(yè)財務資金事前控制乏力,事后審計監(jiān)督走過場,致使企業(yè)對資金調控乏力,財務風險加大,不利于施工企業(yè)對資金的整體調控。信息失真。由于企業(yè)內(nèi)部存在整體利益和小集體利益的矛盾,但又迫于量化指標的壓力,兩者之間的矛盾解決起來比較難,所以在財務核算和報表中人為因素作祟,經(jīng)常出現(xiàn)盈虧不實、資金管理指標不真的狀況。
二、施工企業(yè)資金緊缺的原因
1、投標保證金不能及時退還
施工企業(yè)在投標過程中,業(yè)主為了考驗施工單位的實力往往拒絕保函擔保,而是改為現(xiàn)金擔保。例如某企業(yè)在2006年總共有40筆投標擔保業(yè)務,總金額達1300萬元,其中保函擔保的僅為6筆,金額也只有300多萬,大部分都是現(xiàn)金擔保。保函擔保指擔保人向合同另一方做出擔保,保證在一定期限內(nèi)承擔一定金額支付責任或經(jīng)濟賠償責任的書面付款承諾。但是現(xiàn)金擔保是需要保證金作為擔保的,這樣施工單位就需交納一定的投標保證金,但投標保證金的退還往往需要一定的時間,正常為三個月,三個月后不管中標與否投標保證金才有可能退還,但投標保證金實際收到有的長達半年時間。
2、履約保證金期限過長
施工單位中標后一般應按照中標通知書交納一定的履約保證金,約為中標價的百分之十左右,如果不能按時交納履約保證金,業(yè)主則會視為主動放棄與業(yè)主簽訂合同的權利,所以施工單位對此不敢馬虎,一定會按時足額交納。但履約保證金的退還卻有十分嚴格的條件限制,一般是工程交工驗收合格后才能退還。但施工企業(yè)的工期一般比較長,有的甚至是幾年時間,好容易等到工程結束可以拿履約保證金時業(yè)主卻遲遲不驗收。由于怕驗收時質量不過關,所以在沒有正式驗收前業(yè)主是不可能退還履約保證金的。
3、墊支過大
施工企業(yè)有好多項目都沒有工程預付款,需要自己墊支,有的墊支甚至達到了50%以上。施工企業(yè)的工程價款是施工企業(yè)的主要收入來源,施工企業(yè)所有的資金開支也都依賴工程價款。所以定期進行工程價款結算對施工企業(yè)有重要的意義。但個別施工企業(yè)平時只顧埋頭苦干,不按時結算,在資金發(fā)生困難時不積極找業(yè)主想辦法而總是讓單位墊支,沒有資金時間價值的概念。另外有的業(yè)主對于施工企業(yè)的正常結算不及時簽字確認,工程又不能停下來,否則可以掙錢的工程都虧本的,所以施工企業(yè)只好硬著頭皮繼續(xù)墊支,甚至不惜向銀行借款,這樣又增加了企業(yè)的財務支出,形成了惡性循環(huán)。
4、管理薄弱,資金使用效益差
盡管每個企業(yè)都制定了資金使用計劃、各項費用的開支計劃,但多數(shù)企業(yè)不能做到按計劃控制,導致計劃的可操作性差,有的甚至將計劃束之高閣,形成計劃與實際的嚴重脫節(jié),使企業(yè)的資金管理變得盲目,影響企業(yè)資金的正常周轉。究其原因主要有兩個方面:一是客觀上因受市場環(huán)境等因素的影響,有許多意想不到但又必須支出的項目,比如墊支;二是一些單位領導和管理人員沒有切實有效地抓好計劃控制這一環(huán)節(jié),主要表現(xiàn)在三個方面:第一是對市場規(guī)模研究不透,不按照企業(yè)的規(guī)模和施工的需求盲目購置大量的固定資產(chǎn),超過了企業(yè)的資金承受能力;第二是對投標市場研究不透,盲目開發(fā)造成資金大量占用;第三是對企業(yè)自身承受能力研究不透,盲目擴大信貸規(guī)模,造成資金負擔過重。
5、業(yè)主和銀行對項目資金實行封閉監(jiān)管,資金不能合理調劑
目前,國內(nèi)大部分業(yè)主對施工單位都實行資金封閉監(jiān)管,在施工單位進場以后,就立即與銀行和施工單位一起簽訂資金監(jiān)管協(xié)議,要求施工單位承諾資金必須專款專用,不能隨意調撥,有些業(yè)主和銀行甚至要求施工單位每天的資金用量不得大于30萬元,尤其是現(xiàn)金用量不得大于10萬元,如遇特殊情況必須進行大額支付時,必須向業(yè)主和銀行申報同意后方可支付,這就造成施工單位的資金無法得到有序流動,資金的利用率降低。