多項目管理是一種有效利用企業資源、確保企業所有項目目標均能實現的科學管理方法。多項目管理區別于單項目管理的關鍵在于我們更關心的是所有項目目標的實現。除了要解決好單個項目管理固有的各種問題外，還應著重解決多個項目同時進行集中管理而引發的新矛盾，而在資源有限的情況下，這種矛盾表現得更加突出。

　　這些新的矛盾包括各項目之間為爭奪資源而引發的沖突，項目組織或項目經理與職能(業務)部門或部門經理之間的矛盾，以及同時對多個項目實施管理帶來的發現問題、解決問題的實時性及有效性下降等突出問題。結合中國空間技術研究院及總裝環境工程部項目管理的現狀，對于多項目管理過程中常見的組織沖突問題，或者是項目經理(負責人)與職能經理(或業務部門負責人)之間的矛盾問題，有必要進行研究并提出針對性的解決措施，從而在實際工作中對多項目管理提供指導。

　　一、存在的問題。

　　當我們接到新的型號任務后，將選擇一位項目負責人作為項目經理，接下來還要從各個部門中抽調人員及其它資源為項目工作，這時除了固有的“剛性”組織(職能部門或業務部門)外，又誕生了一個“柔性”組織(項目團隊)。在空間技術研究院，對于項目管理的組織形式是矩陣式管理，對于上述兩種組織的表現形式在空間技術研究院就是項目辦與工程部或廠所的關系，而在總裝與環境工程部內的表現形式就是項目組和各機關或研究室的關系。

　　從行政關系上來說，項目組織或項目經理與職能(業務)部門或部門經理處于同一地位，同時領導著項目和參與項目的成員;從管理角度來說，便出現了“雙重領導”的現象，必然導致兩個組織在涉及到項目優先次序、資源配備(包括人員、資金、設備、場地)等問題上出現沖突。

　　二、解決措施。

　　1.明確項目組織或項目經理與職能(業務)部門的職責：在矩陣型組織中，項目組織或項目經理是企業與用戶之間的媒介，職責是確定做什么(工作內容、何時完成、進度計劃)、多少費用(預算)、需要什么資源等問題，以實現項目目標、使用戶滿意，同時組建項目團隊。他應做好工作分解結構(WBS)，制定進度計劃及預算，為相關職能(業務)部門劃分具體工作任務、工作界面和預算，并監控項目有關部門執行情況，確保項目目標完成。

　　職能(業務)部門或部門經理的職責是決定如何完成好項目經理分配給本部門的任務，并確定每項任務由誰負責。在組織結構中，每個部門經理要在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員，同時有責任確保該部門承擔的所有任務都能在給定的時間和預算范圍內按照項目的質量及技術要求完成。部門經理也一定要對其部門內人員的工作任務保持監控，并根據各個項目情況的變化，如進度拖延或任務變更等進行重新配置人員。如果項目進度落后，無法按用戶要求日期完成，使項目陷入困境，部門經理可以同項目經理協商，從正常工作的一些項目中調派人員補充到這些項目中去。同樣，作為儀器、設備、場地等資源管理的職能部門，也要根據項目的具體情況綜合調配資源。也就是說，職能(業務)部門(或部門經理)應該加強綜合管理。

　　2.明確項目組織或經理與職能(業務)部門或經理的權責：跨部門的項目活動由項目組織或項目經理負責，職能(業務)部門內的項目活動由部門經理負責。項目經理負責對職能部門(業務部門)及主要項目人員的激勵及績效評估，部門經理負責對部門內項目參與成員的激勵及績效評估。項目間的資源調配由相應的職能部門(業務)經理負責。若項目組織或項目經理對各部門的權責劃分清晰、合理，而某部門未按要求完成相關的項目目標，則責任在部門或部門經理，反之責任在項目經理。

　　3.建立有效授權體系并合理授權：建立有效的授權體系對于順利實施多項目管理來說是非常重要的一項內容，管理者(項目經理及部門經理)應該在對企業實際情況的詳細研究基礎上，根據授權的原則制定授權標準。項目經理與職能經理必須有效方法來實現項目目標，有效緩解了事事需由項目經理及職能經理決策而導致兩者發生授權，這樣的授權既包括給項目成員分配任務，也包括給予項目成員完成工作目標的責任及相應的決策權。通過充分有效的授權，項目成員就可以在職責范圍內按自己的矛盾沖突的現象。