每一個項目本身是獨特和不斷變化的，這給項目管理帶來了很多的不確定性和難點，猶如行軍打仗，項目管理的魅力也就在此。

　　項目管理過程中，方方面面都要照顧到，風險無處不在，但也不是無規(guī)律可循，如果能重點把握好其中的幾個重要環(huán)節(jié)，一個項目也就成功了90%。

　　一、做好項目計劃

　　計劃人人會做，但是，什么樣的計劃更合理?什么樣的計劃更可行?本人從事IT軟件行業(yè)，多年來，耳聞目睹了很多項目的起起落落，真正做的好的不多。這跟公司的團隊氛圍、項目經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)，還有公司高層管理理念都有很大關(guān)系。

　　如果談到項目計劃，項目經(jīng)理的能力和作用就比較重要了。有的項目經(jīng)理是技術(shù)出身，擬定的開發(fā)計劃符合實際，但是不能很好的兼顧公司的戰(zhàn)略計劃;有的項目經(jīng)理不懂技術(shù)，或者懂得不多，那如果由他來擬定開發(fā)計劃，勢必漏洞百出，難以執(zhí)行。

　　而一個比較可行的項目計劃應該是團隊智慧的結(jié)晶。一般來說要經(jīng)過三個步驟來實現(xiàn)，首先由項目經(jīng)理擬定大的時間計劃，制定項目階段性目標(很有可能是用戶要求的);然后開發(fā)經(jīng)理在這個時間框架內(nèi)細化分工，拿出一份詳細的開發(fā)計劃來，交給項目經(jīng)理二人共同討論，這是一個相對可行的方案，但是還沒有最終完成;最后一步，還需要拿著這份開發(fā)計劃和項目組所有的開發(fā)成員逐個確認，這有利于明確每個人的責任，并事先警示風險(技術(shù)難度、工作量等)，并能了解團隊成員面對這份計劃時的一個大致心態(tài)，后面的團隊建設工作可以有針對性的開展。

　　總之，經(jīng)過了這三步后擬定的開發(fā)計劃將是比較可行的。

　　二、過程跟蹤并客觀評估項目進展

　　客觀的評估項目進展情況是非常重要的一件事情，尤其是有一定規(guī)模的項目，項目經(jīng)理不可能所有細節(jié)都注意到，而很多的人都有一個缺點，就是出了事情不上報，自以為能搞定，結(jié)果問題就越捂越多，到最后實在掩蓋不住了，才不得不承認，可這時回旋余地已經(jīng)很小，整個項目也面臨崩潰。

　　那么怎樣才算是比較客觀的評估項目情況呢?作為技術(shù)負責人和項目負責人，有必要讓問題更多的暴漏在不同人的面前，聽聽他們的意見，兼聽則明;而技術(shù)經(jīng)理和項目經(jīng)理之間更要保持密切溝通，及時交換意見。當然，溝通要注意效率，技術(shù)問題還是盡量限定在技術(shù)人員之間交流即可，你不能拿著一個技術(shù)問題跑去問銷售的看法，這叫“跑偏”了。

　　三、風險識別

　　風險無處不在，任何項目都會有風險，關(guān)鍵是怎么應對。要應付自如，就要事先做好準備，那就涉及到風險識別的問題了。

　　風險識別需要經(jīng)驗豐富的專業(yè)人才來參與規(guī)劃，行業(yè)、技術(shù)、政策、法規(guī)、民族文化等等，都有可能給項目帶來重大的影響，沒有事先充分調(diào)研和準備，項目注定要失敗，尤其是一些跨國項目。

　　項目前期要盡量列一個表單，把可能出現(xiàn)的風險和應對思路方法記錄下來，這也能讓相關(guān)干系人有一個思想準備和清醒的認識。

　　做項目最忌諱光說有利的一面，對缺點和不足卻絕口不提，這恰恰是缺乏自信的表現(xiàn)。

　　四、團隊建設

　　團隊是實現(xiàn)項目目標的集體，他的重要性不言而喻。正所謂“人心散了，隊伍不好帶”,一個優(yōu)秀的團隊是實現(xiàn)一切目標的基礎(chǔ)和保障，所以我們必須下大力氣來建設好他、管理好他。