最近幾年，項目組合管理成為項目管理領域討論和研究最多的主題之一。一些相關標準(例如PMI的項目組合管理標準)被制定出來，同時支持項目管理和項目組合管理的軟件系統也紛紛問世。然而，關鍵卻在于實踐，即項目組合管理系統在組織內的建立和實施。本文將基于多家波蘭公司的實踐經驗，介紹項目組合管理系統實施的難點與關鍵成功因素。

　　項目組合管理

　　項目組合管理解決的是以下問題：項目優先級劃分的方法和策略、資源的有效利用以及對戰略目標的貢獻。為此，項目組合管理方法中概括介紹了根據組織戰略識別和選擇項目納入到項目組合的步驟。完成這些步驟后，根據項目為組織帶來的收益劃分項目優先級。選擇及優先級劃分標準應定期更新，以與組織戰略保持一致。但是，標準中卻缺少了具體的選擇和優先級劃分技術，只有一些作者就此領域發表過一些寬泛的文章。然而，在這些著述中，大多數針對的只是研發項目組合，而沒有考慮其他項目組合，例如系統供應商的客戶端實施項目或者咨詢機構的服務交付項目等。在常被強調的研發項目組合中，以下兩大主題被認為比較成熟：項目組合優化和資源利用效率。

　　這部分項目組合管理內容針對的主要是戰略方面，目的是從戰略一致性和業務收益的角度選擇最佳項目組合(或項目)，因此，可以稱為戰略級項目組合管理。

　　不過，項目組合管理還有更深層次的內容：①項目組合計劃，主要是制定項目組合進度(納入項目組合的項目進度);②運營級項目組合管理，針對的是運營層(項目經理、任務經理、資源經理和項目組合經理)的項目組合及項目的執行與控制。項目管理培訓

　　項目組合管理在這些方面的重點是提高公司的產出，即在公司可用資源不變的前提下，增加公司內可執行的項目數。這意味著運營級項目組合管理的重點是項目流。

　　項目組合管理的所有這些方面(戰略級項目組合管理、項目組合計劃、運營級項目組合管理)共同構成了綜合的項目組合管理系統。下文對項目組合管理系統實施難點與關鍵成功因素的分析即基于上述綜合項目組合管理系統。

　　好的開始——高級管理層的認可和詳細的業務需求分析

　　開始在組織內構建和實施綜合項目組合管理系統時，關鍵的一點是高級管理層的認可和積極參與。無論進行項目組合管理的一般目標是從戰略一致性和業務收益的角度選擇最佳項目組合，還是提高公司的產出，管理層的參與都是非常重要的，它可以在整個公司內形成一種共識，并激勵來自不同組織層級的所有利益相關方參與到項目組合管理系統中來。另外，在將公司戰略與項目組合聯系起來方面，高級管理層和董事會也扮演著關鍵角色，關鍵性尤其表現在以下兩項工作中：①對項目組合及項目組合內的各個時段進行定義;②通過定義具體業務目標實現業務戰略的可操作化

　　根據從其他項目組合管理實施實踐獲得的經驗，這些人員的參與會帶來以下好處：①從一開始就使業務目標成為關注重點;②較早地將項目組合管理要素應用于關鍵業務需求;③建立起溝通平臺。

　　項目組合管理涉及不同管理層級的各個方面，因此建議將關注的重點放在項目組合、項目群和項目管理方面存在的少數關鍵業務問題上。這樣，從一開始實施項目組合管理時就能夠獲得真正的業務收益。有關實施項目組合管理所能帶來的收益方面的詳細信息，將在下文論述。

　　文化及范式/思維方式的變革

　　項目組合管理的實施還需要文化與管理范式的根本性變革。其中，關鍵之一是公司文化將朝著更以全局為導向、更注重合作的方向發展。這些變革與以下事實緊密相關：項目組合管理為整個組織建立了一套共同的“游戲規則”，并將戰略規劃和項目管理聯系起來。