項目指具有特定目標(biāo)，并在一定資源、時間和環(huán)境條件制約下的一次性任務(wù)或活動。項目管理是對一次性項目對象、目標(biāo)，在一定的資源、時間和環(huán)境條件制約下，進(jìn)行組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制和創(chuàng)新等職能的管理實踐活動的總和，或概括為對項目系統(tǒng)目標(biāo)優(yōu)化與綜合管理的全過程。

　　影響工程項目進(jìn)度的因素分析

　　(一)承包商因素

　　協(xié)調(diào)力度不夠，不能有機(jī)地組織各職能部門去順利完成各項工作。主要指總承包單位項目部管理人員和各分包方項目管理人員的內(nèi)部管理機(jī)制是否完善。只有內(nèi)部管理機(jī)制完善，才能保障各相關(guān)方溝通暢通，配合默契，保證項目整體管理水平良好。項目部才能及時合理地分解任務(wù)，落實任務(wù)，完成任務(wù)。由于EPC模式對工程總承包，其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險比常規(guī)模式大很多，對管理人員管理水平提出更高的要求。只有把把不同類型、不同風(fēng)格的分包方協(xié)調(diào)好，管理好，才能最大程度地發(fā)揮EPC模式整合的優(yōu)勢。

　　(二)供貨商因素

　　由于各部門之間信息私有化、未經(jīng)集成，信息沒有實現(xiàn)有效共享。造成制造和供貨周期過長，使安裝項目的開工時間拖延。由于不能有效根據(jù)生產(chǎn)需要組織采購，設(shè)備供貨順序不合理，打亂施工計劃,使各項目的工程進(jìn)度失去平衡。因設(shè)計或制造質(zhì)量缺陷返修,造成現(xiàn)場施工的停滯。在設(shè)備需求發(fā)生變更時，響應(yīng)變更的能力遲鈍。

　　(三)物質(zhì)發(fā)運因素

　　與港口、海關(guān)等部門的溝通不密切，使船期拖延或不能及時卸貨。項目所用的材料，需要更新的設(shè)備及預(yù)制件、零配件未能按時入庫或運抵施工現(xiàn)場。與工程當(dāng)?shù)仃懧肺镔Y運輸部門的溝通不密切，使物資堆滯在碼頭。尤其對于電廠建設(shè)用到的專用材料和設(shè)備，由于其制造運送周期長，可替代性差，對進(jìn)度的影響很大。境內(nèi)路況的限制，使物資不能及時進(jìn)場。

　　(四)設(shè)計因素項目管理者聯(lián)盟

　　能力和經(jīng)驗不足，使設(shè)計的各個環(huán)節(jié)不緊湊、流程不順暢。一般設(shè)計分為工藝專業(yè)設(shè)計、土建專業(yè)設(shè)計、機(jī)務(wù)專業(yè)設(shè)計、電氣專業(yè)設(shè)計、熱控專業(yè)設(shè)計。因工藝設(shè)計為主專業(yè)，一般以工藝設(shè)計人員為工程項目的負(fù)責(zé)人，項目負(fù)責(zé)人對其他專業(yè)了解的深度和對其他專業(yè)人員控制權(quán)利的大小直接制約了設(shè)計進(jìn)度的快慢。缺乏信息溝通,工程資料流轉(zhuǎn)不緊湊,使施工圖出圖計劃得不到保證。對項目所在國的情況不了解,設(shè)計的結(jié)果不滿足實際的需要。

　　(五)施工分包商因素

　　施工組織不當(dāng),不能有機(jī)地組織各職能部門順利完成各項工作。施工準(zhǔn)備工作是保證工程順利進(jìn)行的重要環(huán)節(jié)。如果施工準(zhǔn)備工作做得不充分，將使工程施工造成混亂，致使工程拖期。施工技術(shù)落后，使得關(guān)鍵工程在施工環(huán)節(jié)耗費太多的時間。技術(shù)水平的高低直接影響到施工效率的高低，由于工人技術(shù)水平低，對新工藝、新設(shè)備的使用不熟練，從而影響建設(shè)工期。施工資源不足，使工程進(jìn)展不能按計劃推進(jìn)。電廠項目工程量大，所需人力和機(jī)械數(shù)量較多。如果投入的施工力量不足，將會影響到項目的正常進(jìn)行。因施工質(zhì)量缺陷返工，造成現(xiàn)場施工的停滯。